Так и в наших интервью. У Димитриоса Сомовидиса по его оценкам, наемный менеджмент спустил в трубу 2 миллиона долларов. На заводе «Старателей» пришлось разориться на пропускную систему и закрытый контур с видеонаблюдением. У Александра Ермилова воровали все, кто могут,– повара, арт-директор, управляющие кафе. Он их, разумеется, уволил. Но проблема в целом, чувствуется, не решена. Самая душераздирающая история на эту грустную тему – у Игоря Сандлера. Ему пришлось уволить, невзирая на двадцатилетнюю былую дружбу, старого друга.
Так как наша книга все-таки пронизана духом безудержного оптимизма, то здесь просто обязан появиться более или менее действенный рецепт, позволяющий победить международное зло. Позволю себе дать три совета, ни один из которых, впрочем, нельзя считать универсальным. Совет первый: больше платить, тогда менеджеры будут ценить свое рабочее место, держаться за него и меньше хулиганить. Совет второй: предлагать менеджерам стать совладельцами. В этом случае никто не захочет воровать у самого себя. Совет третий: доверять ключевые позиции только самым близким людям, превратить свое дело по сути в семейный бизнес. А теперь по порядку – «минусы» всех трех вариантов.
Больше платить не всегда получается – откуда в малом бизнесе высокий фонд заработной платы? Вот почему масштабнее всего и чаще всего воруют именно в малом бизнесе и в самом крупном. В малом бизнесе наемный менеджер не боится в случае чего потерять свое место. А в крупном бизнесе соблазн в финансовом отношении настолько велик, что перевешивает риск разоблачения.
Не всех менеджеров можно сделать совладельцами и не всегда это целесообразно экономически. Одно дело, если совладельцами становятся сослуживцы из консалтинговых, программистских или дизайнерских фирм. Для лиц умственного труда это нормальная и распространенная форма мотивации. Но невозможно превратить в сознательных совладельцев всех без исключения специалистов и технологов, занятых на поточном производстве. Пока такие эксперименты в России не приживаются.
Трудящиеся массы не вдохновляются отдаленной перспективой высоких дивидендов или роста капитализации. И выбирают всю ту же вороватую синицу в руке. Например, Глеб Яковлев тщетно пытался привлечь партнеров «с улицы» в свой бойцовский клуб. Приходящие не желали становиться партнерами, разделять риски и ответственность, а желали высокую зарплату топ-менеджера и ничего более.
Наконец, уже упоминавшийся в первой главе семейный подряд. Многие наши собеседники выходят из затруднения с кадрами именно таким образом. У доктора Владимира Грицаюка генеральным директором работает его жена. Братья Петрухины развили скромную строительную артель в многопрофильное предприятие – лидера рынка сухих смесей. Виторган, Кривенкова, Нильсен – все идут на дело с мужьями… Мы даже можем активно посоветовать на начальной стадии вовлечь в зарождающиеся процессы именно родственников. По крайней мере, меньше будет скандалов по поводу вашего частого отсутствия дома.
Минусы семейного подряда не столь очевидны. Европейская традиция бизнеса как раз предусматривает семейные фирмы – в отличие от американских традиций устройства публичных акционированных компаний. Единственное ограничение – динамика роста, который может быть затруднен ввиду банальной нехватки родственников на появляющиеся ответственные должности.
Перейдем ко второй проблеме – к источникам мотивации. Есть один ядовитый вопрос, который любят задавать собственники на тренингах по управлению персоналом и продажам. Мол, разработаны сложнейшие многоступенчатые схемы поощрения, предусмотрены бонусы. А наемные менеджеры не хотят вкалывать больше того предела, что позволяет им обеспечить некий удовлетворяющий их прожиточный минимум. На мой взгляд, решение лежит не в плоскости финансовых отношений, а во внедрении общих принципов корпоративной культуры.
В большинстве малых предприятий стихийно складывается три разновидности корпоративной культуры. В первом варианте образуется стая, всецело доверяющая своему харизматическому «вожаку». Хороший пример единоначалия -это рассказ финансиста Александра Дюкова. Или аналогичный – Димитриоса Сомовидиса. В другом варианте все участвующие в проекте более или менее равны, их сплачивает единая нехитрая цель повышения личного благосостояния. Равенство вклада, вознаграждения, понимания перспектив. Кирилл Скобликов оценивает заработки в коллективе как «одинаково средние». Владимир Аверкиев работает с командой пожилых инженеров. Молодые к нему не идут – низкие, по мнению молодежи, зарплаты у Аверкиева. В этих двух случаях лентяи не выживают ввиду жесткой дисциплины и отсутствия тепличных условий. Если все работают одинаково тяжело и в небольшом коллективе все друг у друга на виду, то шансов «сачкануть» практически нет.
Но есть и третий вариант, когда в бизнес-процессах задействованы специалисты умственного труда высокой квалификации. Заставить их трудиться интенсивно – действительно крайне тяжелая задача. Почти невозможно установить количественные показатели их незримой активности, а строгая дисциплина, «закручивание гаек» только обижает их ранимую душу. Есть даже такая байка. В России с подозрением относятся к тем, кто в рабочее время вроде бы бесцельно слоняется по коридорам, зато одобрительно похлопывают по плечу тех, кто сидит и с умным видом что-то пишет. В Японии же все с точностью до наоборот. В стране цветущей сакуры начальство старается не трогать работников, которые пребывают в процессе творческого размышления. Зато незамедлительно загружает дополнительными поручениями любителей перекладывать бумажки и имитировать бурную деятельность.
Ну а если без шуток, то Надежда Болотова уверена, что сегодня главный источник ускорения – конкуренция на рынке рабочей силы, а имеющийся персонал в компаниях используется максимум на 8-10%. Скрытые резервы действительно огромные, и тем более интересно разузнать, как в малом бизнесе руководители пытаются «раскачать» своих подчиненных.
Прививают «чувство продукта». Владимир Удовин штрафовал персонал за пижонское отношение к икре, заставлял пробовать полными ложками и разбираться в деликатесах. Игорь Стоянов как-то раз отказал в устройстве на работу девушке, сомневающейся в целесообразности и безопасности химической завивки и окраски волос, – иначе как она будет убеждать клиенток раскошелиться на эти процедуры? Наталья Боброва новых сотрудников сначала просит поработать секретарями или курьерами, потом выделяет на пробу один отель. Так потихонечку растит специалиста. Вообще тема воспитания и пестования персонала популярна, аналогичную философию исповедуют, например, ресторатор Роман Рожниковский и торговец кухонными гарнитурами Владимир Масорин.
Собственно говоря, ничего необычного – тот же метод применяется в отношении выпускников Гарварда в крупнейших международных инвестиционных компаниях. Первое задание для впавших в состояние гордыни новобранцев – сбегать за пончиками… Я не говорю здесь о «дедовщине». Я говорю о методе on-job-training, единственно эффективном в условиях малого бизнеса с учетом качества «исходного материала».
Но и это еще не все. Само по себе внутрифирменное обучение не является гарантией роста производительности. Работа должна доставлять человеку радость не на словах, а на деле. Руководитель консалтинговой фирмы Владимир Киселев хорошо сформулировал три ключевых условия для создания атмосферы взаимопонимания, для сплочения команды единомышленников. Первое – это наличие убедительной картины будущего (видение), причем наемный персонал хочет видеть себя важной частью этого прогноза. Второе – это подчеркивание значимости личного вклада каждого в совокупный успех фирмы. Об этом еще Карнеги писал, но про банальную лесть и щедрую похвалу все почему-то забывают, будто язык отсохнет лишний раз похвалить и приободрить коллегу. Наконец, рядовой сотрудник хочет честных, открытых и справедливых отношений. С этим сложнее, потому как изначально ценностные установки у индивидуумов разные.
По третьему пункту – пример открытости коммерческих отношений в коллективе найдете в интервью с гомеопатом Сергеем Фурсовым. Врачи в его клинике могут заключить контракт на продвижение препаратов с любой фармацевтической компанией. И легально получать с этой компании проценты. Единственное условие: все остальные врачи должны удостовериться, что этот препарат лучше аналогичных. Эти врачи будут задавать друг другу острые вопросы, пока не договорятся. Но если договорятся, тот, кто инициировал обсуждение, будет получать проценты со всех своих коллег.
