Тем временем трое остальных – Линднер, Стейнберг и Риклис – стали самой надежной опорой империи Милкена.
Линднер и Стейнберг (почти на 20 лет моложе Линднера) прошли похожий путь. Оба начали с малого, сами сделали состояние и навсегда отдалили себя от истеблишмента своими нападениями на крупные банки. Оба стали владельцами компаний по страхованию собственности и от несчастных случаев, которые приобрели крупные пакеты акций (Стейнберг иногда делал это с враждебными намерениями) других крупных компаний.
Линднер, скрытный, избегающий публичности финансист из Цинциннати, даже не закончил колледж, но зато сумел превратить свои молочный магазин в крупную цепь супермаркетов, а затем вторгся в финансовый мир. В 1966 году его призовой добычей стал Provident Bank, одно из главных финансовых учреждений Цинциннати. Линднер продолжил охоту на финансовом поприще и приобрел крупную страховую компанию Great American. В 1974 году, когда он начал покупать облигации у Милкена, его гигантская холдинговая компания American Financial Corporation имела 192 миллиона долларов собственного капитала при 692 миллионах долга: долг превышал капитал в 3,5 раза.
По словам одного сотрудника Drexel, примерно за шесть месяцев до того, как Линднер начал бизнес с Милкеном, руководители Drexel отказались иметь с ним дело, поскольку их смущала репутация Линднера. В то время он уже привлек внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая впоследствии обвинила его в мошенничестве и манипулировании курсами в 1976 и 1979 годах, что подпадало под действие федерального законодательства о ценных бумагах. Но Милкену, как утверждают, удалось переубедить коллег, и в середине семидесятых Линднер стал крупнейшим клиентом Drexel Burnham и в биржевых операциях, и в корпоративных финансах. Из всех своих клиентов Милкен больше всего ценил Линднера.
Стейнберг открыл свой бизнес – компанию Leasco, предоставлявшую компьютеры в аренду, – в 1961 году, всего через два года после окончания Уортона. Высокодоходные акции компании взлетели до небес в конце шестидесятых, в дни биржевой лихорадки. Это позволило маленькой Leasco поглотить почтенную 150-летнюю страховую компанию Reliance Insurance Company, почти в десять раз более крупную: ее акционерам предложили пакет дорогих бумаг Leasco.
Затем последовал гораздо более дерзкий шаг. Он взволновал корпоративные круги, вызвал всплеск антисемитизма и стал предвестием тех эпических битв, которые Милкену предстояло финансировать пятнадцать лет спустя: в 1969 году Стейнберг нацелился на Chemical Bank, стоивший девять миллиардов. Когда Стейнберг, наконец, отступил, банк обороняли уже не только его директоры и управляющие, но и большинство представителей банковского бизнеса, губернатор Нельсон Рокфеллер, Законодательное собрание штата Нью-Йорк, члены Федерального резервного управления и Сенатский комитет по банкам и денежному обращению.
Риклис никогда не зарился на крупные банки, но тоже был ренегатом до мозга костей. Подобно Стейнбергу и Линднеру, он сделал состояние благодаря использованию займов, находчивости, деловому нюху и презрению к неписаным и даже писаным правилам. Как и Линднер, Стейнберг и Риклис в середине семидесятых годов подписали мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам – стандартный протокол в соответствии с требованиями законодательства о ценных бумагах, – в котором не признавали и не отрицали своей вины, но обязывались воздерживаться от нарушения законодательства и избегать обвинений в преступном неуважении к нему.
Риклис, эмигрант из Израиля, начал бизнес, имея всего 25 тысяч Долларов, и в пятидесятых годах XX столетия занимался скупкой и объединением небольших компаний. Когда Риклис в 1970 году познакомился с Милкеном, он контролировал конгломерат Rapid-American с объемом продаж около двух миллиардов долларов. В него входили такие компании, как International Playtex, Shenley Industries, Lerner Shops и RKO-Stanley Warner Theatres. Риклис действовал по отлаженной схеме: покупал компанию и использовал ее активы для приобретения следующей, постоянно увеличивая масштабы сделок. Покупки он совершал путем выпуска облигаций (долговых обязательств), которые обменивал на акции компании. Своим успехом, любил повторять Риклис, Rapid-American обязана «эффективному отказу от использования наличности».
Главное отличие сделанных в долг приобретений Риклиса от тех операций, которыми впоследствии руководил Милкен, состояло в следующем: клиенты Милкена выпускали облигации под наличные, которые выплачивали акционерам, а Риклис платил акционерам непосредственно облигациями. Но и Риклис, и его младшие последователи использовали к своей выгоде один и тот же пункт налогового законодательства США: процентные выплаты (по облигациям) вычитаются из налоговой базы, а дивиденды (по акциям) – нет. Поэтому, принимая во внимание, что корпоративный налог на прибыль составляет около 50 %, компания, которая выплачивает акционерам 7 % прибыли на дивиденды, способна столь же легко платить 14 % по субординированному долгу, поскольку эти выплаты можно вычесть из налога.
«Это дело начал я, – заявил Риклис в интервью в 1986 году. – Когда Милкен вышел на рынок [в 1970 году], я уже выпустил непогашенных облигаций на миллиард с лишним».
Способ, которым Риклис отдалял день окончательного расчета по долгам, потом использовали многие эмитенты Милкена. Риклис мастерски умел проводить обменные операции: чтобы отодвинуть выплату основной суммы долга, он предлагал держателям своих бумаг чуть более привлекательную облигацию, но с более длительным сроком погашения, а через несколько лет опять предлагал поменять ее на новую. «Менять необходимо, – заявлял Риклис. – Иначе придется платить все сполна!» Несколько раз он, как передают, говорил, что при его жизни эти облигации погашены не будут.
Комиссия по ценным бумагам и биржам много лет препятствовала приватизации его компании. Но в 1980 году Риклис сумел договориться с тогдашним начальником ее исполнительного управления Стенли Споркином и приступил к приватизации Rapid-American. Вскоре за ним последовали Линднер и Стейнберг: они приватизировали соответственно American Financial и Reliance. По словам бывшего сотрудника Reliance, все три сделки инициировал Милкен. А поскольку эти три приближенных Милкена нередко приобретали долговые обязательства и/или акции друг друга, Drexel тогда выступала узловым пунктом их совместной торговой деятельности. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам исследовала в числе прочего операции с ценными бумагами за период с января 1980-го по май 1982 года, проведенные этими и другими компаниями. Однако расследование не повлекло за собой никаких мер со стороны комиссии.
Некоторые из самых первых покупателей высокодоходных облигаций Rapid-American, которыми торговал Милкен, хорошо помнят частые встречи Риклиса, Милкена и примерно полудюжины покупателей в отеле «Pierre» в начале семидесятых. В то время Милкен мог предложить облигации только 25 разных выпусков. Среди них были «падшие ангелы», в том числе обесценившиеся конвертируемые обязательства авиакомпаний (ценные бумаги, в основе которых лежали акции, продававшиеся гораздо ниже конверсионной цены облигаций) и «китайские бумаги», вроде облигаций Риклиса, выпущенные в обеспечение очередного поглощения.
Они помнят также, что в середине семидесятых компании Риклиса переживали затруднения, а его облигации упали до 20–30 центов за доллар. Риклис тогда только что развелся, занялся устройством личной жизнь и в какой-то момент отвлекся от бизнеса.
В эти годы Милкен, Drexel и покупатели Милкена приобрели облигации Rapid-American, как говорили, на 100 миллионов. До Милкена держателям долговых обязательств традиционно отводилась пассивная роль. Но Милкен поставил себе за правило добиваться вместе с компаньонами такой позиции, чтобы претендовать на особое внимание со стороны руководства компаний. Иногда эта политика работала, иногда нет. Однажды в середине семидесятых Милкен пригласил на ланч Сэнфорда Сиголоффа, тогдашнего главу Dayhn, и объяснил, сколько у него накопилось обязательств компании и какие, по его мнению, балансовые результаты Сиголофф должен получить. Сиголофф ответил, что, насколько помнит, еще не перестал быть главным управляющим. На том ланч и закончился. У Риклиса положение было труднее, вел он себя гораздо покладистее и принял бизнес-план Милкена. Вот что рассказал Риклис.
