Но, самое главное, Джозефу удалось сыграть роль, подобную роли промоутера восходящей голливудской звезды: он покровительствовал Милкену. «Фред использовал его [Милкена] успехи, кое-что ему подсказывал и выставлял все в самом выигрышном свете перед публикой и перед нами», – заметил один управляющий Drexel.
Но теперь яркий лидер фирмы грозил стать ее обузой: сложившаяся ситуация требовала от руководителя тех качеств, которыми Джозеф как раз и не обладал. В период крайней неопределенности, когда фирму публично порочили предположениями о незаконной деятельности ее ключевых сотрудников, идеальный лидер должен был являть собой решительность, твердость и принципиальность, то есть быть воплощением честности и добропорядочности.
В самой фирме Джозефа воспринимали по меньшей мере двояко. Одни считали, что, хотя Джозеф внимательнее прочих следил за Милкеном, о многих вещах, творившихся на Западном побережье, он просто не знал. Иными словами, будучи недостаточно осведомлен, он оставался, тем не менее, позитивной, сдерживающей силой. По словам бывшего сотрудника отдела корпоративных финансов Джулиана Шредера, «Майк творил, что хотел. Не будь Фреда, я чувствовал бы себя совершенно беззащитным».
Когда весной 1986 года Шредер посетил фирму, он застал Джозефа у телефона в разгар одной из многочисленных ежедневных бесед с Милкеном. Джозеф твердил: «Майкл, только ты сам можешь отправить себя в тюрьму. Прошу, не делай этого». Шредер заключил, что с тех пор, как он ушел из фирмы в 1984 году, ситуация не изменилась: Джозеф по-прежнему пытался сдерживать Милкена.
Однако, по мнению других, позиции Джозефа и Милкена, одержимых общей страстью побеждать во что бы то ни стало, были скорее похожи, чем различны. Поэтому Джозеф руководствовался соображениями не столько принципиальными, сколько утилитарными. «Фред хорош, когда все на подъеме, – утверждал один сотрудник Drexel. – Тут он и лидер, и продавец из продавцов, и оптимист. Но очень быстро выясняется, что человек, который в хорошие времена выглядит великим продавцом, в плохие начинает смахивать на мошенника. А когда дела плохи, Фред боится принимать решения».
Джозеф, добавил этот сотрудник, «тут же приведет вам кучу доводов, почему такого-то не нужно увольнять». Так и случилось, когда в декабре фирма встала перед необходимостью либо уволить, либо временно отстранить от должности Мартина Сигела – после того как в результате расследования большого жюри ему было предъявлено обвинение, и почти никто на Уолл-стрит не сомневался, что преступный альянс Боэски и Сигела разоблачен. Сигел оставался в фирме вплоть до признания своей вины в феврале. (Да и само приглашение Сигела в Drexel в начале 1986 года свидетельствует скорее о прагматичности, чем о принципиальности Джозефа, поскольку слухи о связях Сигела с Боески ходили уже тогда.)
Джим Даль заслуживал увольнения еще больше, если Джозеф верил, что Даль действительно угрожал Staley. Тем более это был далеко не первый проступок Даля: в иске против Drexel и Даля Beverly Hills Savings and Loan обвинила последнего в злонамеренном мошенничестве. По словам упомянутого выше сотрудника, «Даль был ловкач еще тот. Он, например, помещал ценные бумаги на чужие счета и никого не предупреждал. Мы знали, что он за птица, но Майк ценил его продуктивность. Может, в его угрозах Staley и не было ничего особенно противозаконного, но нужно же соблюдать какие-то рамки приличия. А Фред, когда заходила речь об увольнении Сигела или Даля, отвечал, что, если мы их уберем, они начнут нам вредить».
Конечно, Джозеф был не единственным главным управляющим, который предпочитал не увольнять людей, лишь бы не спровоцировать их на сотрудничество с властями. Вполне возможно, что и юристы фирмы советовали ему повременить. Пожалуй, более показательным примером пренебрежения принципами в угоду утилитарным соображениям стало решение Джозефа вернуть в фирму Доналда Энгеля (по настоянию Милкена).
Энгель был непременным атрибутом фирмы со времен Burnham and Company. Когда в конце семидесятых годов Виктор Познер занял важное место среди клиентов Drexel, Энгель курировал его счет по линии корпоративных финансов и вошел в советы директоров ряда компаний Познера. По мнению большинства коллег, Энгель ничего не смыслил в корпоративных финансах (не говоря уже о тех хитросплетениях, которые Drexel практиковала в начале восьмидесятых годов), но зато умел найти подход к клиенту. А с первых балов хищников он стал особенно полезен Милкену как организатор развлечений – неизменно радушный, улыбчивый сводник. «Майк всегда ценил услуги Дона, – подтвердил бывший член группы Милкена. – Дон брал на себя заботу „подсунуть" клиенту, и Майк мог сам не пачкаться».
Однако в 1984 году Энгеля вынудили уйти. Как рассказал один управляющий Drexel, Энгель присвоил деньги, которые клиент был должен фирме. (Энгель отрицает что-либо подобное.) Некоторые управляющие требовали порвать все отношения с Энгелем, но за него активно вступился Милкен; в конце концов Энгель перешел в консультанты и стал получать славные комиссионные за каждую найденную им сделку.
Как ни странно, именно консультирование по-настоящему обогатило Энгеля. Клиенты, с которыми он поддерживал тесные отношения, в частности Пельтц и Перельман, в 1985 году стали ключевыми для Drexel. По сведениям одного сотрудника Drexel, в 1986 году Энгель получил (вероятно, вместе с варрантами) около девяти миллионов долларов. Хотя Энгель покинул свой кабинет в Drexel и разместился на третьем этаже в доме своего друга Перельмана, он не перестал называть себя сотрудником Drexel. И звонки в его новый офис по-прежнему проходили через коммутатор Drexel. Иными словами, это было одно из самых приятных изгнаний.
Однако в январе 1987 года, когда Drexel уже не могла найти новых клиентов и рисковала потерять передовые (если не все) позиции, завоеванные за десятилетие, Энгель оказался слишком ценной фигурой, чтобы не вернуть ему статус полноправного члена команды.
Привлечением новых клиентов занималась созданная в начале 1986 года инвестиционно-банковская группа (Investment-Banking Group, IBG) под руководством Криса Андерсена. Еще до печального Дня Боэски группа продемонстрировала свою несостоятельность, а в конце 1987 года ее расформировали. Коллеги полагали, что Андерсен со своим творческим и свободным складом ума хорошо подходил для решения оригинальных инвестиционных задач, но совершенно не годился на роль администратора и тем более руководителя группы. Кроме того, Андерсен уделял группе лишь спорадическое внимание, поскольку в мае 1986 года совместно со Стивеном Уэйнротом приобрел 13 % в Centronics Data Computer Corporation (эта компания была клиентом Drexel). Хотя Джозеф и одобрил эту покупку, в Drexel она вызвала неудовольствие у многих, особенно когда Уэйнрот, ставший новым председателем правления Centronics, начал рассуждать о превращении компании в орудие для сделок, способное составить конкуренцию некоторым клиентам Drexel.
Кое – кто в Drexel считал, что настоящая причина неудач IBG заключалась в чересчур либеральной и децентрализованной политике фирмы (породившей, в частности, и ситуацию с Centronics). Корпоративная культура Drexel поощряла самостоятельность на каждом шагу. Конечно, общий уровень ответственности, распределение капитала, пределы риска и отчетность регулировались централизованно, но все прочее оставлялось на усмотрение руководителей групп, так что фирма фактически была конгломератом полунезависимых предприятий.
«Drexel состояла из небольших феодальных владений, на которые не было почти никакой управы, – рассказывал бывший сотрудник IBG. – Именно Джозеф на этом и настаивал. Такая структура, думал он, повышала предприимчивость, и, наверное, она действительно работала до поры до времени, пока бизнес был небольшим. А потом перестала. Допустим, вы [сотрудник IBG] звоните в компанию, а вам говорят, что четыре недели назад там уже был кто-то из отдела корпоративных финансов, три недели назад – из отдела слияний и приобретений, а недели две назад заходил человек Милкена. И никто из нас не знал, что происходит в целом. Форменный хаос».
