Наконец организация в значительной степени является средством поддержания своей жизнеспособности путем воспитания новых кадров. Организация, неспособная к этому, умирает. Поэтому она должна заглядывать в будущее и уже сегодня обеспечивать себя теми людьми, которые смогут управлять ею завтра. Организации необходимо обновлять свои человеческие ресурсы и повышать их качество. Следующее поколение должно воспринимать все достижения, добытые тяжелым трудом своих предшественников, как нечто само собой разумеющееся. Как бы стоя на плечах своих предшественников, люди нового поколения устанавливают новую "планку" для тех, кто придет после них.
Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях.
Концентрация руководителя на личном вкладе – сама по себе мощная сила развития человечества. Люди вынуждены подстраиваться под предъявляемый к ним уровень требований. Руководитель, нацеливающийся на конкретный вклад, подтягивает за собой всех, кто с ним работает.
На собрании работников больницы ее новый директор, только что приступивший к исполнению обязанностей, услышал, как кто-то из выступавших задал вопрос: "А что сказала бы на этот счет сестра Брайан?", который позже, к всеобщему удовлетворению, разрешил какую-то сложную проблему. Как только присутствующие услышали этот вопрос, начались оживленные обсуждения и споры, пока наконец не было найдено новое, более эффективное решение.
Как потом выяснил администратор, еще до его прихода сестра Брайан долгое время работала в этой больнице. Она ничем особенно не отличалась, но пользовалась большим авторитетом среди персонала больницы. Как только заходила речь о лечении больного в ее палате, она неизменно задавала один и тот же вопрос: "А все ли мы сделали для того, чтобы помочь больному?" Так или иначе, лечение больных на ее этаже шло лучше, чем на других.
С течением времени вся больница начала руководствоваться принципом, который стал известен как "правило сестры Брайан". Иными словами, каждый выработал в себе привычку задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное для достижения лучших результатов лечения больных?"
Хотя сестра Брайан ушла на пенсию лет десять назад, установленная ею планка требований все еще служит ориентиром для работников, которые и по образованию, и по положению стоят гораздо выше нее.
Ориентация на вклад – это по существу ориентация на эффективность. Без нее работник обкрадывает себя, лишает свою организацию возможности развиваться и обманывает своих коллег.
Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу. На любой новой позиции происходит смена направления усилий. Более того, меняется относительная важность каждого из трех факторов эффективного функционирования. Управляющий, который не понимает этого, начинает вдруг делать все не то и не так, хотя на старом месте работы ему удалось достичь значительных успехов. Все дело в том, что он автоматически перенес задачи и методы их решения, адекватные определенной ситуации, в совершенно иную среду.
Именно непонимание необходимости смены ритма и методов работы стало причиной неудач, постигших многих способных людей. Весьма характерна судьба некоторых должностных лиц, работавших в Вашингтоне во время второй мировой войны.
Были две основные причины, по которым они не смогли "вписаться" в новые условия: во-первых, политизированность Вашингтона и, во-вторых, отсутствие у традиционно индивидуалистически настроенных людей привычки быть "винтиком в общем большом механизме". Были и обратные примеры. Многие из тех, кто не имел никакого опыта в политической деятельности и никогда ранее не работал в учреждениях, состоявших из более чем двух человек, неожиданно для всех проявили себя с самой лучшей стороны в вашингтонских департаментах. Например Роберт Шервуд, добившийся значительных успехов на посту руководителя отдела военной информации (кстати, впоследствии написавшего очень глубокую работу об эффективности во властных структурах), был профессиональным драматургом, и все его учреждение состояло ранее из него самого, пишущей машинки и стола.
Люди, добившиеся успеха в военное время в Вашингтоне, были нацелены на вклад в общее дело. В силу этого им удалось сменить направленность своей деятельности и сконцентрироваться на тех ценностных ориентациях, которые отвечали потребностям ситуаций. Впрочем, во многих случаях неудачники работали с еще большим рвением. Но они не бросали вызова сами себе и не смогли ощутить необходимость смены направленности своих сил.
Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего руководителя.
Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: "Чем и какими своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?" Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов".
С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал трубку.
Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены".
Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.
Вопрос "Какой вклад я могу внести?", возможно, дает самое точное объяснение поразительной эффективности деятельности министра обороны США Роберта Макнамары. Он совершенно не был готов к этой должности (а она считалась в правительстве самой ответственной), когда президент Кеннеди осенью 1960 года вытащил его из автомобильной компании "форд".
