Далеко не каждый руководитель способен решить хотя бы одну задачу такого масштаба в течение всей своей карьеры. Руководитель же, о котором мы говорим, решил сразу три крупнейшие задачи и сумел основать сильную международную организацию, укомплектованную квалифицированным персоналом. Удалось все это ему только потому, что он решал каждую задачу в отдельности в определенный период времени.
Таков "секрет" людей, которым удается выходить победителями в решении множества сложных задач. В– определенный период времени они занимаются чем-то одним. Делая все по порядку и последовательно, они затрачивают гораздо меньше времени, чем большинство из нас.
И часто бывает так, что большие трудозатраты не выражаются в достигнутых результатах. Это происходит с людьми, которые не могут правильно рассчитывать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно. Любому опытному управляющему известно, что это пустые надежды. Всегда случаются какие-то неожиданности. Единственное, чего можно с уверенностью ожидать, так это неожиданности, которые чаще всего неприятные. Именно поэтому эффективные управляющие всегда предусматривают определенный запас времени сверх действительно необходимого. Типичный (то есть недостаточно эффективный) управляющий постоянно спешит и поэтому чаще опаздывает. Эффективные управляющие предпочитают не гнать изо всех сил. Они устанавливают для себя приемлемый темп, но сохраняют его до конца дистанции. Наконец, типичный управляющий старается делать несколько вещей сразу. Поэтому у него никогда нет минимально необходимого количества времени ни на одну из задач своей программы. Если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, то, скорее всего, рушится вся программа.
Хорошие управляющие знают, что им необходимо сделать очень многое, и притом на самом высоком уровне. Чтобы достичь этого, они концентрируют время и силы, как свои собственные, так и всей организации, на выполнение чего-то одного в отдельный период времени. Они также начинают с решения первоочередных задач.
Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого, которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают npoграммы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: "Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?" Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. Затем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дня, немедленно переключаются на перспективные направления.
Управляющие, независимо от того, хотят ли они этого или нет, постоянно тянут за собой прошлое. Впрочем, это неизбежно. День сегодняшний – это всегда результат действий и решений, принятых вчера. Человек, какое бы положение он ни занимал, не в состоянии предугадывать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Однако особенностью работы управляющего в любой организации является передача сегодняшних ресурсов будущему. Это значит, что каждый управляющий постоянно должен уделять время, применять силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. Именно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнения каких-либо других задач.
Но можно по крайней мере попытаться ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращения "перешедших по наследству" бесперспективных видов деятельности и задач.
Ни для кого не представляет трудности полностью отказаться от явно неудачных решений и действий. Они устраняют сами себя. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас "греют самолюбие начальника" (о чем я писал в своих других работах) и поэтому неприкосновенны. Но если их не сокращать, и притом беспощадно, то они обескровят всю организацию.
К сожалению, в бесплодных попытках довести до "успешного завершения" подобные дела растрачивают себя наиболее способные люди.
Каждая организация подвержена таким недугам, но особенно отчетливо они проявляются в правительственных органах. Правительственные программы и направления деятельности устаревают так же быстро, как и программы и направления деятельности других учреждений. Тем не менее они не только рассматриваются как вечные, но и вплетаются в саму структуру посредством норм гражданской службы и немедленно становятся неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти.
Это было не так опасно в то время, когда система правительства США была не такой громоздкой и не играла значительной роли в общественной жизни, как например, до 1914 года. Современное правительство не может позволить себе направлять энергию и ресурсы на вчерашний день. Несмотря на это, по меньшей мере половина управлений и учреждений федерального правительства Соединенных Штатов либо регулируют то, что в регулировании не нуждается (например, Комиссия по торговле между штатами направляет все свои усилия на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже более тридцати лет), либо они ориентируются (что более всего характерно для сельскохозяйственной программы) на самолюбие политиков и прилагают усилия в тех направлениях, которые по замыслу должны давать положительные результаты, но на самом деле их не приносят.
Существует серьезная необходимость в выработке нового принципа эффективного управления, при котором каждый закон, каждое учреждение и каждая правительственная программа рассматриваются как временные и автоматически теряющие свою актуальность по истечении определенного срока (например, десяти лет), за исключением тех случаев, когда они специально пролонгируются на законном основании после их –тщательного исследования, при глубоком анализе достигнутых результатов и решенных проблем.
В 1965 – 1966 гг. президент Джонсон отдал распоряжение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стремясь использовать принцип "проверки программ", разработанный министром обороны Макнамарой с целью избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов деятельности. Такое мероприятие является необходимым и важным шагом вперед. Но оно не приведет ни к каким результатам до тех пор, пока мы придерживаемся мнения, что все программы работают вечно, если не доказано, что они изжили себя. Однако необходимо руководствоваться другим принципом, а именно: "Все программы изживают себя и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы". В противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальностями, будет задавлено своим собственным весом.
Но до тех пор, пока правительство подвержено организационному разбуханию, ни одна организация не может быть застрахована от этой болезни. Работник крупной корпорации, который громче всех жалуется на бюрократизм в правительстве, в стенах собственной организации может способствовать разного рода "проверкам", которые ничего не проверяют, множеству исследований, которые лишь прикрывают его нежелание принимать ответственные решения, а также раздуванию штатов за счет работников, специально занимающихся этими исследованиями и "проверками". Сам же он, скорее всего, будет продолжать тратить свое время и время ведущих специалистов на выпуск устаревшей продукции, тем самым обрекая на голодный паек перспективную продукцию недалекого будущего. Университетский профессор, который не жалеет слов для высказывания возмущения "ужасающей расточительностью большого бизнеса", может одновременно проявлять удивительную настойчивость в продлении жизни устаревшей дисциплине, включая ее в обязательную программу.
