Самый сильный бренд на рынке работодателей (когда уровень зарплат у всех в отрасли примерно одинаков) – тот, который наиболее эффективно общается с сотрудниками на уровне «сердца». И главный инструмент общения на «сердечном» уровне – атмосфера в компании. Ее как раз создает и поддерживает корпоративная культура.
Ирина, сделав небольшую паузу, продолжала:
– Начну с глобальной цели. Наша цель – увеличение прибыли, качественное развитие и рост компании за счет привлечения новых квалифицированных кадров и сохранения старых. Если конкретно, то в следующем году служба персонала ставит перед собой цель уменьшить текучесть кадров как минимум до 5 %, с учетом, что сейчас этот показатель составляет 20 %. Удовлетворенность сотрудника нашей компании должна достигнуть 9 баллов. А сейчас, по моим предварительным оценкам, она у нас максимум 6 баллов – в офисе, а в магазинах – не более 5.
Каким образом, исходя из всего этого, мы можем мотивировать квалифицированных сотрудников не покидать компанию? Как сумеем поднять уровень их удовлетворенности уже сейчас?
Я предлагаю организовать глобальную кампанию по соревнованию магазинов в соответствии с концепцией нашего слогана «Дом, в котором живет улыбка». Каждый месяц мы будем подводить итоги конкурса на звание «Дом месяца» (то есть лучший магазин месяца) и «Хозяин дома» (лучший директор магазина).
А в конце года, на новогоднем мероприятии, определим «Дом года» и «Хозяина года». О проведении конкурсов будет объявлено на стратегической конференции… Сейчас об этом поподробнее…
Ирина переключила слайд и обратилась к схеме на экране.
– Итак, представляю вам годовую стратегию развития внутреннего бренда и корпоративной культуры нашей компании.
Это action plan построения корпоративной культуры на год.
Остановлюсь более подробно на основных моментах.
Во-первых, мы должны провести диагностику текущего состояния компании и определить наши ценности. После этого мы организуем еще одну стратегическую сессию топ-менеджемента. На этой сессии мы определяем цели компании, ее корпоративные принципы и ценности. Только уже без ошибок, совершенных в прошлый раз. Я имею в виду, теперь мы уже будем исходить из реальных, конкретных «фишек» истории нашего бренда. Вот, а после проведения стратегической сессии нам необходимо обеспечить «транслирование» принятых решений сотрудникам. Поэтому еще до нового года мы проведем большое корпоративное мероприятие для всей компании. И ключевая роль на нем будет отведена топ-менеджерам, которые должны выступить проводниками новой стратегии.
Ирина перевела дыхание и с новыми силами продолжила:
– А начиная с января мы проведем серию внутрикорпоративных командообразующих мероприятий, так называемых тимбилдингов, и других выездных событий. Отдельный блок наших мероприятий будет посвящен развитию внутреннего бренда, привлечению новых квалифицированных сотрудников, подходящих нам не только в профессиональном смысле, но и по тому, насколько они готовы разделять наши корпоративные ценности. Здесь мы активно задействуем социальные сети и другие медиаканалы.
Что еще важно. Мы планируем организацию обучающих сессий для сотрудников всех отделов. Будет разработана и предложена специальная мотивационная программа. Наконец, что очень важно. В следующем году, как вы знаете, нашей компании исполняется 20 лет. Этому событию будет посвящено грандиозное мероприятие, к которому нужно начинать готовиться уже сейчас. Предлагаю провести его в сентябре, когда основная часть сотрудников вернется из отпусков, но до Нового года еще будет достаточно времени.
И последнее. На новогоднем корпоративном мероприятии будут подведены итоги года, сделан срез эффективности нашей программы, чтобы мы поняли для себя, что необходимо изменить в стратегии развития еще на год вперед.
Это все, естественно, вкратце.
В заключение хочу сказать, что мы ставим перед собой задачу бороться именно за «сердца» сотрудников – настоящих и потенциальных. Чтобы стать сильнейшим брендом на рынке работодателей.
Ирина умолкла.
Раздались аплодисменты. Ирина переглянулась с Мироновой. Ей показалось, что между ними пролетела искра. Искра настоящей дружбы.
– Спасибо вам большое, – Ирина чувствовала, как пылают ее щеки. – Хочу сказать, что эта презентация – наша совместная работа с Валентиной Александровной, без нее я бы ни за что не справилась!
Новый всплеск аплодисментов. Миронова улыбнулась и благодарно кивнула.
– Ирина Сергеевна, а можно вопрос?
Вкрадчивый голос Белова…
– Конечно…
– Не совсем понял относительно вашей глобальной цели. Вы заявили, что стратегия направлена на увеличение прибыли компании. Это прекрасно, и мы все поддерживаем вас в этом начинании.
Глухой смешок со стороны Басина. Издевательская улыбка Белова.
Они что – смеются над ней?
– Но есть одна проблема… Вы не привели ни одного факта, ни одного доказательства, что между лояльностью сотрудников и увеличением прибыли есть какая-то связь.
Это Белов произнес уже без улыбки.
Ирина спокойно посмотрела ему в глаза. К подобной атаке она была готова.
– Максим Сергеевич, вам нужны факты? Пожалуйста. Согласно исследованиям Британского института экономической безопасности, увеличение коэффициента удовлетворенности сотрудников на 5 % приводит к увеличению прибыли на 0,5 %.
Компании с более высоким уровнем лояльности персонала увеличили свою операционную прибыль за 3 года на 3,74 %. Компании с низкой лояльностью потеряли за аналогичный период 2,01 %. А в розничном бизнесе, как наш, рост удовлетворенности сотрудников на 1 пункт по пятибалльной шкале (20 %) соответствует увеличению продаж на 9 %.
Ирина с триумфом смотрела на Белова. Тот попытался выдавить улыбку, но на этот раз не получилось…
Ирина оглядывала аудиторию с чувством победителя. Особенно приятно ей было видеть воодушевление Громова.
Он тепло улыбался ей и Мироновой.
– Что ж, дамы, я вас поздравляю. Блестящая работа. Поддерживаю все от начала и до конца. Могу сказать, что даю вам карт-бланш во всем, что касается идеологической стороны вопроса.
«Ура!» – Ирина была почти готова закричать это вслух.
– Но есть, конечно, еще и финансовая сторона. Я прекрасно понимаю, что все это обойдется нам дорого.
Не вполне понимая, как реагировать, Ирина неловко пожала плечами.
– И тут вам предстоит работать вместе с Максимом Сергеевичем. Финансами он распоряжается.
Ирина посмотрела на Белова. Невозмутимый взгляд. Приятная улыбка.
Вот она, ложка дегтя. Ну ничего, мы победили в главном.
Максим Белов приоткрыл глаза. По льющемуся сквозь жалюзи свету осеннего солнца он понял, что уже не меньше десяти: с каждым днем рассветы наступали все позднее. Что ж, сегодня воскресенье…
– Ты проснулся?
Максим повернул голову и улыбнулся лежавшей рядом Ольге. Она мягко улыбнулась в ответ. Их губы встретились.
Ольга нежно провела рукой по груди Максима. Еще один поцелуй…
– Чем ты хочешь сегодня заняться? – Максим уткнулся носом в теплую, слегка помятую сном Ольгину щеку.
– Не знаю…
Какой-то отсутствующий у нее взгляд.
«Она думает не обо мне»…
Максим с силой притянул Ольгу к себе.
– Оля, что случилось?
– Да ничего, все в порядке.
Попытка улыбнуться, весьма неудачная.
– Не пытайся меня разубедить, я же вижу, тебя что-то тревожит.
Ольга вздохнула:
– Ну, это не то чтобы что-то серьезное. Хотя, конечно, все равно неприятно.
И Ольга рассказала Максиму о проблеме с Игорем Болотным. Проблеме, которую Миронова поручила ей решить.
В кратчайшие сроки.
Белов сосредоточенно слушал. Будучи тонким психологом, он понимал, что Ольге, с ее стремлением к гармонии и нелюбовью к конфликтам, сама мысль о выяснении отношений с недовольным сотрудником уже неприятна.
