«Джон обладает практическими навыками во всем, – рассказывал руководитель отдела спецэффектов, выполнявший одновременно обязанности ретушера. – Он всегда знает, что вы должны сделать, чтобы еще лучше выполнить свою работу, и без всяких сомнений предлагает сделать еще одну попытку. И в то же время ему неизменно удается давать подобные распоряжения таким образом, что человек чувствует: перед ним просто поставили очередную задачу – без нагоняев и критики в его адрес».
После утреннего визита в студию, в которой работали художники-аниматоры, Джон Лассетер спешил в просмотровый зал, на совещание с командой специалистов, занимающихся созданием световых эффектов. В этом зале очень внимательно просматривались те сцены, которые уже были готовы (или почти готовы), чтобы одобрить их использование в фильме. Здесь Джон-режиссер становился Джоном-перфекционистом в самой крайней степени. Изменение характера освещения, пусть даже незаметное на первый взгляд, может придать новый вид всей сцене, переключить внимание зрителя на другие аспекты сцены или передать совершенно другое сообщение. Что должна выражать сцена по первоначальному замыслу Джона – другими словами, каков смысл сюжета или как раскрыт характер персонажа? Нельзя ли максимально приблизиться к достижению этой цели, переместив направление основного источника света из этого места сюда? Или, может быть, в сцене можно найти более глубокий смысл, чем изначально задумал сам Джон?
В новом мире компьютерной анимации нет необходимости строить декорации или менять состав актеров. Одно из чудес, неизменно присутствующих в производстве фильмов с помощью компьютерных технологий, заключается в том, что все изменения легко реализуются и требуют от создателей фильма не больше усилий, чем необходимо волшебнику, чтобы взмахнуть волшебной палочкой, хотя за всем этим и стоят громадные математические возможности компьютеров. У режиссера фильма появляется столько возможностей, что он становится похожим на чародея Мерлина и так же, как и он, с его волшебным посохом, способен изменять реальность посредством одной команды.
Один человек, присутствовавший на таком совещании, видел, как Лассетер вместе со специалистами по световым эффектам изучал сцену, в которой зритель смотрит через окно, покрытое каплями дождя. «Каждая капля – это линза, – давал он указания, – и она должна отображать все, что происходит на улице. Давайте добавим еще пятьдесят капель, чтобы усилить этот эффект».
По мнению Лассетера, любой анимационный фильм должен внушать зрителю такое же чувство достоверности, как и обычный игровой фильм, – и это его убеждение распространяется на мельчайшие подробности каждой сцены. Команда Джона создала целую коллекцию изображений грязи для получения таких эффектов, как плинтус в спальне, покрытый грязью от детских туфелек.
Возможно, только очень немногие зрители когда-либо вообще заметят это, но таким же подходом Джон руководствовался и при моделировании движения камеры. Руководитель отдела компоновки сцен Крэг Гуд говорил по этому поводу следующее: «Мы пытались максимально достоверно передавать сцену, как будто она снята на камеру, которая передвигается с помощью операторской тележки или крана. Мы сознательно использовали для этого кадры, снятые режиссерами игровых фильмов».
Все это осуществлялось с помощью формул и алгоритмов, хранившихся в памяти компьютера. Они разрабатывались и уточнялись на протяжении многих лет (начиная еще с Алекса Шуре и даже более раннего периода). Программы, написанные на основании этих алгоритмов, со временем становились все более эффективными, но одновременно и более сложными. В качестве иллюстрации руководитель технического отдела Билл Ривс приводит следующий пример: «Удивительно, насколько объемными стали наши шейдеры. Раньше они представляли собой программный код из нескольких строк. Сейчас некоторые из них занимают от десяти до двенадцати страниц». (Шейдер – подпрограмма, описывающая поверхность объекта и определяющая, как поверхность должна отражать свет и как объект должен отбрасывать тени.)
Как только сцена получала окончательное благословение Джона, ее передавали на «ферму рендеринга», в состав которой входило три сотни рабочих станций компании Sun Microsystems. На этой «ферме» выполнялось преобразование всей совокупности данных о сцене в цифровую форму, кадр за кадром, до тех пор, пока сцена не была готова для перенесения на кинопленку. Частота кадров при перемещении тридцатипятимиллиметровой пленки через проектор обычного кинотеатра-мультиплекса составляет 24 кадра в секунду; в окончательной версии фильма «История игрушек» – 116 тысяч кадров; процесс рендеринга может потребовать около пяти часов на каждый кадр фильма. Все это объясняет, почему «ферма рендеринга» компании Pixar состояла из такого количества компьютеров.
У Стива Джобса хватало причин радоваться успехам компании Pixar. В то же время ситуация в другой его компании – NeXT – оставалась крайне нестабильной. Стив считал, что многие проблемы, возникшие в компании, будут решены, если ему удастся переманить на свою сторону Майка Слейда из Microsoft – первоклассного специалиста по маркетингу с впечатляющей историей успешного продвижения по карьерной лестнице. Стив рассчитывал, что появление нового директора по маркетингу приведет к увеличению объема продаж продукции NeXT. Действительно, присутствие в компании такого требовательного руководителя, как Слейд, повысило моральный дух в коллективе и привело к существенному увеличению объема продаж, почти в четыре раза.
Трудно себе представить, но четырехкратного увеличения объема продаж оказалось недостаточно для улучшения общего состояния дел в компании. Только в 1992 г. NeXT продала двадцать тысяч компьютеров. Если бы компании Pixar хотя бы когда-либо удалось обеспечить такие продажи, это был бы повод открыть бутылку шампанского. Однако для NeXT это был жалкий результат. Компания Apple продавала больше компьютеров каждую неделю.
Стив не имел возможности и дальше вкладывать в компанию свои деньги – по крайней мере, не подвергая опасности свое будущее.
Тем не менее, к январю состояние дел в компании заметно улучшилось. По официальным сообщениям руководства NeXT, годовой объем продаж составил 140 млн. долл., и Стив начал делать агрессивные заявления: «Несколько лет назад мы вышли на рынок рабочих станций; сейчас наша доля на нем составляет почти половину доли Sun и продолжает увеличиваться. Вы сможете стать свидетелями того, как мы продолжим отнимать долю этого рынка у Sun». В действительности положение дел в компании улучшилось, но не настолько кардинально. Прогнозы Стива скорее свидетельствовали о его слепом оптимизме, граничащем с самообманом, а не делались на основании анализа реальных рыночных условий. Тем не менее, руководители компании Canon приятно удивились такому росту продаж в NeXT и, не желая, чтобы вложенные ими сто миллионов долларов «вылетели в трубу», решили вложить в NeXT еще 30 млн. долл., чтобы поддержать компанию на плаву.
Обещание сделать новые инвестиции сопровождалось определенными требованиями. К тому времени в компании Canon уже убедились, что именно Стив в значительной степени оказался причиной многих проблем, и поставили условием вложения очередной порции денег в NeXT требование, чтобы Стив передал часть своих полномочий по управлению компанией новому исполнительному директору, кандидатуру которого предложит руководство Canon. Стиву очень трудно было принять окончательное решение. Это почти походило на ситуацию, когда Джон Скалли отнял у него Apple Computer. Однако если бы Стив не принял это предложение, ему пришлось бы закрыть компанию, уволить всех ее сотрудников и попасть в унизительное положение объекта многочисленных насмешек со стороны прессы. Он согласился.
Никто и никогда не взял бы на себя смелость заявить, что работа со Стивом превращалась время от времени в настоящий кошмар. Его необыкновенная харизма и непостижимое обаяние, притягивающее к нему людей даже тогда, когда они знали, что в любой момент он может сделать в их сторону грубый выпад, – все это определяло такую степень преданности окружающих этому человеку, которой могут похвастать только очень немногие высшие руководители компаний. Возможно, с точки зрения менеджмента наличие в компании NeXT еще одного руководителя с такими же полномочиями, как и у Стива, было вполне оправданным, и на бумаге все выглядело прекрасно. Однако среди персонала компании эта идея не получила поддержки. Ключевые специалисты начали подавать заявления об отставке. Сначала ушел вице-президент по маркетингу, затем – вице-президент по сбыту, а после него – руководитель подразделения по выпуску компьютеров – последний из соучредителей компании.
