Кто повинен в этом, кто допустил ошибку? Самый очевидный ответ состоит в том, что вина лежит на руководстве компании «Форд», в том числе и на мне. Существует много людей, придерживающихся той позиции, что связанные с этой ситуацией правовые аспекты и соображения престижа оправдывают упорное сопротивление руководства фирмы требованиям внести в модель изменения, так как, мол, менеджеры компании надеялись, что проблема решится сама по себе. Однако мне представляется, что правильнее поддерживать искусство управления на возможно более высоком уровне, что менеджеры обязаны выполнять свой долг и руководствоваться здравым смыслом независимо от того, какое давление на них оказывают и от кого оно исходит.

Но абсолютно не соответствует истине обвинение, будто мы пытались сэкономить несколько долларов и сознательно построили автомобиль, грозящий опасностью аварий. Автоиндустрия часто ведет себя самонадеянно, но она не руководствуется бессердечными мотивами. У людей, построивших «Пинто», были дети – студенты колледжей, сами сидевшие за рулем этого автомобиля. Поверьте мне, не найдется никого, кто бы вынашивал мысль: «Я сознательно намереваюсь сделать эту модель так, чтобы она представляла опасность на дорогах».

В конечном счете мы добровольно отозвали почти полтора миллиона машин модели «Пинто». И это произошло в июне 1978 года, за месяц до моего увольнения.

Между тем в начале своей деятельности в фирме «Крайслер» я столкнулся еще с одной крупной проблемой. В первую неделю моей новой работы я присутствовал на неофициальном совещании, на котором производственный план был сокращен на 10 тысяч машин. Неделю спустя состоялось уже более официальное заседание. На сей раз план первого квартала 1979 года был скоропалительно сокращен уже на 50 тысяч автомобилей.

Меня это озадачило и встревожило. Какого рода мотив действовал при принятии решения о вынужденном сокращении выпуска продукции? С ужасом я обнаружил, что вызвано это было отсутствием заказов со стороны дилеров и что уже не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Накопившиеся на площадках машины называли «сбытовым запасом», это означало не что иное, как оправдание для продолжения производства в условиях, когда компания не располагала заявками от дилеров.

Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта. сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. По моему представлению, все это было спланировано задом наперед. Компания нанимала молодых выпускников колледжей, которые изо дня в день сидели в гостиничных номерах и названивали по телефонам, пытаясь навязать дилерам автомобили из «сбытового запаса», накопившегося на заводских площадках. И такая, система действовала годами.

Большая часть излишков автомобилей содержалась на гигантских площадках в районе Детройта. Никогда не забуду посещения ярмарочной площади штата Мичиган, тесно заставленной тысячами нераспроданных «Крайслеров», «Доджей» и «Плимутов». Это было живое свидетельство структурной слабости корпорации. Общее количество машин здесь менялось, но обычно их скапливалось намного больше, чем можно было надеяться продать.

Летом 1979 года, когда корпорация «Крайслер» впервые обратилась за помощью к правительству США, «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч нераспроданных машин. Одно время их количество достигло даже 100 тысяч, то есть запаса готовой продукции почти на 600 миллионов долларов. В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки. связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Но еще хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность.

Производство автомобилей в корпорации превратилось в гигантскую игру втемную. Оно не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей. Вместо этого какой-нибудь парень из зональной сбытовой конторы заявлял: «На этой машине я установлю усилитель руля, а на той – автоматическую коробку передач. Я продам одну тысячу синего цвета, а другую – зеленого». Если же покупатель желает купить красную машину, то дело совсем дрянь!

Что-то надо было предпринимать с таким громадным запасом автомобилей, и в результате к концу каждого месяца зональные конторы пускались во все тяжкие и объявляли авральные распродажи со скидкой. Сотрудники этих контор тратили не меньше недели в месяц на телефонные звонки, стремясь добиться сокращения запаса готовых автомобилей. А дилеры привыкли к этому. Они быстро сообразили, что если дождутся последней недели месяца, то кто-нибудь из зональной конторы позвонит им и попытается всучить десяток машин со скидкой в цене. Так или иначе, дилеры всегда имели возможность получать автомобили по цене ниже стандартной оптовой. В компании «Форд» мы время от времени, когда запасы становились слишком большими, также устраивали распродажи со скидкой. Но здесь это стало постоянной практикой.

Как у собак Павлова, у дилеров появились условные рефлексы на подобного рода распродажи. Когда раздавались телефонные звонки, сердца их начинали биться быстрее, так как теперь они могли приобрести автомобили по более низкой цене.

Я понимал, что корпорация «Крайслер» не сможет стать прибыльной, если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко. Многие сотрудники компании свыклись с существованием «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. Некоторые даже стали его настоящими поклонниками. Когда я поклялся его ликвидировать, они сочли меня фантазером. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него.

С дилерами пришлось переговорить очень серьезно. Я объяснил им, что сохранение «сбытового запаса» разрушает корпорацию. Я сказал им, что в компании больше не будет «сбытового запаса» и что само это понятие следует исключить из нашего лексикона. Я предупредил их, что отныне запас машин будет сосредоточиваться не у нас, а у них. Я твердо заверил их также, что мы не построим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, что наша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимого твердого порядка.

Однако в тот момент установление правильных отношений между производством и дилерами лишь на будущее было явно недостаточно. Нас именно теперь сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». Я объяснил дилерам: «Мы не можем продать эти машины торговым фирмам „Сирз энд Роубак“ или „Дж. Си. Пэнни“.[29] Только вы являетесь нашими клиентами, и вам придется изловчиться и купить их у нас, причем я имею в виду, что вы это сделаете теперь же. Я не могу их разобрать и вновь использовать узлы и детали. И вы не думайте, что я буду сидеть с этим полумиллиардом долларов, замороженным в запасе – кто бы его ни создал, – а вы будете по-прежнему выборочно заказывать автомобили, которыми вам хотелось бы торговать, а с остальными, мол, пусть сам черт расправляется».

Конечно, не сразу, но дилеры разобрали остатки, и мы в конце концов избавились от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет мы наконец наладили производство только по их твердым заказам.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров, вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Мы получаем твердые заявки от дилера, и они образуют основу графика производства машин.

Дилер соблюдает свои обязательства, а мы придерживаемся наших обязательств. Это означает, что мы производим автомобили строго по заказу, сообщаем об их готовности дилеру и в обусловленный срок поставляем ему машины надлежащего качества.