Затем нам пришёл факс. И всё началось с начала.

ЧЕТВЕРТЬ МИЛЛИАРДА АВСТРАЛИЙСКИХ ДОЛЛАРОВ – чёрным по белому было написано в новом предложении Чеонга. Бретт и я сидели, уставившись на этот листок бумаги. Эта сумма была ровно в двадцать пять раз больше наших затрат, когда мы меньше года назад решили создать эту компанию. Мы чуть не сошли с ума.

Я позвонил Энди Каммингу, корпоративному директору банка Lloyds в Лондоне, и рассказал, что у нас на столе лежит предложение на 250 миллионов австралийских долларов и уже завтра мы сможем продать нашу компанию, но нам хотелось бы оставить авиакомпанию в своей собственности. Если мы откажемся от этой заманчивой сделки, будет ли банк, как и прежде, оказывать нам поддержку?

Энди и другие сотрудники банка всегда нам помогают и дают возможность развиваться и процветать. Они знали положение наших дел. Энди заверил меня, что другим нашим проектам не угрожает никакая опасность: мы получаем от них стабильную прибыль.

Мы с Бреттом вернулись к столу и ещё раз посмотрели на факс.

На следующее утро решение было принято. Мы собрали большую пресс-конференцию на терминале в Брисбене, на которой присутствовали представители австралийской прессы с десятками телекамер. Когда я встал, все затихли.

«Привет всем! У меня есть одна плохая и одна хорошая новость. Хорошая новость в том, что у меня есть чек на 250 миллионов австралийских долларов». Я поднял чек вверх. (Это был не настоящий чек, он был выписан на бланке Qantas Savings Bank и принадлежал одному служащему аэропорта.) «Я возвращаюсь в Англию. Время, проведённое в Австралии, не сравнится ни с чем. Грустно, что сегодня мы продаём нашу компанию – это предложение, от которого нельзя отказаться».

У некоторых сотрудниц Virgin Blue на глаза навернулись слёзы. Я был так взволнован, что забыл текст. Не успел прийти в себя, как один репортёр из Associated Press спешно покинула зал, чтобы подготовить материал к эфиру. В течение нескольких минут эта новость разлетится по свету. «Шутка! – воскликнул я, разрывая чек на мелкие кусочки и бросая его в воздух. Мы не продадим её ни при каких обстоятельствах».

Раздались возгласы одобрения и громкие «ура!». Репортёр AP вернулась, услышав шум в зале, и побледнела. «Из-за вас я могу потерять свою работу!»

Я упал на колени и поцеловал её ноги.

Прошлой ночью, разглядывая факсимиле, мы с Бреттом начали сомневаться. Singapore Airlines слишком отчаянно пытались избавиться от нас в Австралии и Новой Зеландии. Зачем им было инвестировать огромные средства и оказывать поддержку очевидно слабой компании Ansett?

Мы пришли к выводу, что Singapore Airlines вовсе не собирались продвигать Ansett. Похоже, Ansett надеялась исключительно на то, что мы проявим недальновидность и продадим Virgin Blue.

На следующий же день они решили перекрыть кислород компании Ansett, 13 сентября 2001 года управление компанией было прекращено, и все рейсы отменены. Конкуренция с Virgin Blue, а также шок, пережитый 11 сентября 2001 года от атаки на башни-близнецы в Нью-Йорке, окончательно подкосили дела компании.

Более 16 тысяч человек потеряли свои рабочие места – это был единственный случай за всю историю Австралии, когда столько людей одновременно лишились работы. Финансовый крах Ansett стал предметом политических споров во время австралийской избирательной кампании 2001 года. Лидер оппозиционной Лейбористской партии Ким Бизли пообещал возобновить работу авиалиний и субсидировать заработную плату рабочим. Такая позиция бросила вызов лидеру Либеральной партии, Джону Ховарду, который заявил, что стране крайне невыгодно в условиях свободных рыночных отношений поддерживать убыточные авиалинии. Победа коалиции Либеральной и Национальной партий, возглавляемой Ховардом, поставила крест на том, что Ansett когда-нибудь возобновит свою работу. По иронии судьбы, после трагических событий 11 сентября 2001 года из-за угрозы терроризма многие австралийцы перестали путешествовать за границу. Вместо этого они массово ринулись отдыхать у себя в стране, в Кэнс и на Голд Кост. В результате, лишившись главного соперника – авиакомпании Ansett, Virgin Blue в течение шести месяцев увеличила число своих самолётов в два раза, потом сделала это ещё раз и ещё раз. Все тридцать шесть самолётов заполнялись практически полностью, так как многие перестали летать в Европу и США. Что касается продуктивности работы, Virgin Blue продолжала быть на голову выше своих конкурентов: в то время как Ansett перевезла 10 миллионов пассажиров, имея 16 тысяч сотрудников в штате, Virgin Blue перевезла 15 миллионов силами всего 4 тысяч человек.

«Virgin Blue любит создавать вокруг себя шумиху».

«Спрос не так велик, чтобы удовлетворить потребности Virgin Blue».

«У Virgin Blue не хватает средств для выживания».

«Qantas использует любую возможность, чтобы вытеснить тех, кто суёт нос не в своё дело».

«Они вряд ли протянут ещё год».

«Утверждения Ричарда Брэнсона о том, что цены на внутренние перелёты высоки, абсолютно беспочвенны».

Такие мысли высказывало высшее руководство конкурирующих авиалиний в многочисленных интервью, опубликованных в прессе. Мы действительно подняли много шума в кулуарах Qantas. Когда я объявил, что мы получили право летать в Австралию из Великобритании (австралийскому правительству оставалось только предоставить нам право на посадку), в Australian Financial Review была напечатана едкая статья, в которой говорилось, что наши планы были всего лишь «пустой болтовнёй». Тогда моё терпение лопнуло. В 2003 году я написал письмо в редакцию газеты.

К письму я приложил издевательскую фотографию, где над стройной фигурой стюардессы Virgin красовалась голова Джеффа.

Ответ Джеффа был лаконичен. «Мы работаем на авиалиниях, а не в цирке».

Акции Qantas моментально опустились на 3 %.

Virgin Atlantic начала летать в Австралию в декабре 2004 года. А Джефф так никогда и не надел форму стюардессы.

Бретт очень трепетно относится к своему детищу. За пару недель до того, как Virgin Blue разместила свои акции на Австралийской фондовой бирже, группа журналистов ожидала его, чтобы задать ему вопрос о предположительной стоимости акций. Его самолёт только что прилетел из Брисбена в Сидней, но когда последние пассажиры спустились по трапу вниз, никакого шоу не произошло. Штатному сотруднику аэропорта пришлось даже подняться на борт самолёта и проверить, там ли Бретт. А тот находился в самолёте и помогал обслуживающему персоналу пылесосить пространство между рядами, собирал грязные использованные пластиковые стаканчики и крест-накрест складывал поясные ремни безопасности, чтобы быстрее подготовить самолёт к следующему рейсу. Он знал, что ключ к успешному бизнесу и выгодному размещению акций на фондовой бирже – в пунктуальности.

В четверг, 13 ноября 2003 года, мы с Бреттом устроили для сотрудников Virgin Blue бурную вечеринку в небольшом ресторане Loft в Дарлинг Харбор. В четыре утра мы не стояли на ногах. Тремя часами позже под ослепляющим светом телевизионных камер, которые следовали за нами по пятам в течение всего процесса, мы отправились на встречу с банкирами и инвесторами.