Когда-нибудь я буду рад любой возможности открыть бизнес там, где уровень обслуживания клиентов низок. Сегодня Virgin Group ориентирована на расширение своей географии. Нашими приоритетами являются транспорт и туризм, коммуникации и медиа, финансовые услуги, отдых, развлечения и музыка, здоровье и фитнес, возобновляемые источники энергии и окружающая среда. Не каждый бизнес Virgin имел головокружительный успех, но мы многому научились в процессе работы. Мы усовершенствовали предлагаемые нами товары и услуги и ищем те сферы, в которых для потребителя можно было бы сделать больше. Мы научились быть успешными.
Наша компания основана на концепции «брендового венчурного капитала», с ударением на слове «брендовый» – и сейчас, кажется, самое время рассказать, как мы пришли к этому.
В 1989 году я попросил Уилла Уайтхорна, бывшего директора по связям с общественностью (теперь главу Virgin Galactic) проанализировать работу компаний, имеющих схожий с нами профиль. Мы начали рассматривать разные типы организации бизнеса, чтобы выяснить, какой из них больше подойдёт Virgin. В отчёте Уилла были чётко сформулированы три варианта корпоративного управления, которые мы должны были изучить более детально.
Первым вариантом было акционерное инвестирование, которое впервые появилось в США. Такие крупные акционерные инвесторы, как Berkshire Hathaway (владельцем которого является Уоррен Баффетт, самый богатый человек в мире), Blackstone и Texas Pacific Group имеют большие доли в традиционных бизнесах с высокой скоростью оборота вложенных средств, это отличный проверенный способ заработать деньги для вкладчиков, включая взаимные пенсионные фонды. К примеру, Texas Pasific Group владеет акциями Continental Airlines, Burger King, MGM и Carlyle Group, одной из ведущих частных инвестиционных компаний мира.
Однако акционерное инвестирование как верный способ получения прибыли оставил нас равнодушными. Безусловно, это было слишком просто для энергичного бренда Virgin. Такие компании накапливают капитал, не прилагая особых усилий. Virgin совсем иначе подходит к делу. Мы работаем засучив рукава. Нам понравились некоторые аспекты организации таких компаний: они могут быстро реагировать на изменения рынка и преодолевать трудности. Впрочем, на наш взгляд, такие компании безлики и в большинстве своём озабочены только собственным благосостоянием.
Вторая модель бизнеса, которую проанализировал Уилл, пришла к нам из Южной Кореи. Здесь крупный бизнес существует в виде «чеболей», играющих главную роль в развитии экономики страны. Чеболь контролируется семьёй-основоположницей и находится в её владении. В сущности, это семейный бизнес – возможно, мануфактурного типа, – обрастающий дочерними компаниями. Такие компании, как Samsung, Hyundai и LG ведут целый ряд бизнесов, начиная с производства компьютерных микросхем и заканчивая ноутбуками, телефонами, компьютерами и легковыми автомобилями. Это делает чеболи влиятельными в некоторых основных отраслях – в частности в компьютерной индустрии. Тем не менее разветвлённая структура не позволяет им накопить необходимый капитал за короткий срок. Эти компании работают изолированно; между ними нелегко осуществлять движение капитала (эта история стала всем до боли знакома, когда в 2008 году начался «кредитный кризис»).
Третья модель бизнеса пришла из Японии. Я восхищаюсь технологической революцией в Японии с тех пор, как начал заниматься музыкальным бизнесом. В 1972 году Япония стала одной из первых стран, куда мы начали экспорт своих пластинок; я поехал туда и открыл там совместное предприятие. Мы были одними из первых, кто начал продавать компьютерные игры и приставки SEGA Nintendo, Atari и Sony Playstation в сети наших магазинов Virgin Megastore. Эти бренды постоянно сотрудничали с Virgin. И то, что я узнал о японской модели ведения бизнеса, в огромной мере повлияло на нашу компанию.
До Второй мировой войны основные отрасли экономики Японии контролировали несколько крупных конгломератов, организованных по системе дзайбацу. После войны дзайбацу были расформированы, потому что страны-союзники оказывали политическое давление на Японию. Станки, использовавшиеся для производства оружия и амуниции, теперь использовались в мирных целях, для производства таких товаров, как швейные машинки, фотоаппараты и мотоциклы. Промышленный потенциал Японии, а также привлекательные кредиты японских банков породили предприятия кейрецу, и с тех пор они заняли мировое первенство среди различных отраслей промышленности.
В 1984 году в рейтинге Fortune 500 ведущих промышленных корпораций, не являющихся резидентами США, 146 компаний были японскими. Двадцать восемь из ста крупнейших коммерческих банков за пределами США были японскими, причём японские банки занимали четыре лидирующие позиции в этом рейтинге. Toyota и Nissan являются третьим и четвёртым крупнейшим производителем автомобилей после таких компаний, как General Motors и Ford. Предприятие Nippon Steel значительно масштабнее US Steel. Hitachi и Mitsushita Electric занимали второе и третье места после General Electric и были крупнее, чем Philips и Siemens.
Когда я начал свой бизнес, в Японии существовала около 5–6 основных кейрецу, и я, так или иначе, сотрудничал со всеми ними на протяжении последних тридцати пяти лет. И если право владения чеболей было централизовано, в кейрецу существовало перекрёстное владение акциями, и руководство ими осуществляла сильная группа профессиональных менеджеров. Так, к примеру, компания Mitsubishi была основана банком Mitsubishi и работает сегодня в различных отраслях промышленности, начиная с производства автомобилей и заканчивая пивоварением, производством масел, операциями с недвижимостью и тяжёлой промышленностью. Все эти компании тесно связаны друг с другом, хотя каждая из них обладает достаточной самостоятельностью.
Мне понравилось, что в кейрецу задействованы различные корпоративные структуры. Действительно, модели чеболей и кейрецу выглядят очень привлекательными, если бы не их невероятно сложная структура, которую нам невероятно сложно внедрить у себя в компаниях. С одной стороны, было сложно представить, как будет функционировать Virgin в качестве семейной сети предприятий типа чеболь – ведь на самом деле мы вовсе не были семьёй. Конечно, наш коллектив старается вести себя уважительно по отношению друг к другу, но на этом отношения «семейственности» исчерпываются. Эта модель не подходила нам, потому что мы привыкли быть гибкими в работе, а нашим компаниям важно иметь свободу действий в осуществлении собственных планов. Противоречила этой модели и ошеломительная статистика текучки сотрудников, занимающих руководящие должности, когда люди то приходят, то уходят, звонят снова, чтобы поработать с нами ещё какое-то время, затем снова исчезают, и снова звонят…
В кейрецу мы увидели проблему совсем иного плана. Перекрёстное владение акциями означает, что каждый владелец, хочет он того или нет, должен считаться с финансовыми интересами других. Это означает, что мы не смогли бы безболезненно свернуть бизнес и по той же причине не смогли бы вести дела полным ходом без вмешательства других компаний. Превратись мы в кейрецу, воображаю, как все 300 компаний нашей корпорации спорили бы до хрипоты, предостерегая друг друга от возможных ошибок. Наша внутренняя политика была бы разрушена в одно мгновение.
Нам хотелось бы создать что-то подобное кейрецу, основанное на принципе невмешательства – корпоративное управление на основе венчурного капитала. Отсюда пришла американская модель частной инвестиционной компании. Мы поняли, что вместо того, чтобы связывать себя по рукам и ногам перекрёстным владением акций, подобно кейрецу, мы можем перенять опыт лучших американских частных инвестиционных компаний, вкладывая средства во все наши компании, по примеру классических американских венчурных капиталистов.
