Проблема заключалась в том, что Sprint испытывала такие же трудности, как и все остальные компании. Вместо того чтобы думать о новых стратегиях, они тратили всё больше сил и времени на то, чтобы удержаться на плаву. Разочарованные плохими результатами работы по итогам квартала, они начали сомневаться в нашей инновационной схеме. Ситуация была очень шаткой, и спустя полтора года дискуссий и инвестирования отдел финансирования настоял на закрытии проекта. Чарльз Ливайн, президент беспроводного подразделения крупнейшего сотового оператора США Sprint PCS, хотел продолжать работу над проектом, но столкнулся с сильным сопротивлением. Пришло время предпринять последнее усилие. Гордон убедил меня позвонить президенту компании Sprint, Рону Ле Мэю, и председателю совета директоров и исполнительному директору Биллу Эсри.

Я сказал:

– Это не обойдётся слишком дорого.

Они молчали.

Я добавил:

– Это станет дополнительным источником дохода.

Никакой реакции.

Я прибег к основному аргументу. И сообщил, что мы сможем изменить их невыразительный имидж.

В ответ – молчание.

– Послушайте, – сказал я, по-настоящему отчаявшись что-то доказать, – вам нужен такой бренд, как Virgin. Сейчас вы сотовый оператор, которого выбирают только… молодые республиканцы.

И Билл изменил своё решение.

Мы одержали победу.

В июне 2000 года деловой журнал Red Herring составил рейтинг брендов «Сто самых влиятельных компаний мира». Virgin не вошла в этот список. В июле 2000 года журнал Forbes долго ходил за мной по пятам, чтобы взять интервью для главной статьи номера, и её автор, Мелани Уэллс, написала, что наш бренд слишком легкомысленно расширился во многие отрасли бизнеса. Гордон Мак-Каллум откровенно сказал мне, что Virgin всё ещё остаётся исключительно «британским брендом».

Мы должны были проявить больше целеустремлённости, чтобы внедрить выдающийся продукт на узкие международные рынки. Мы должны были попробовать свои силы в нужном месте. Ну конечно же, в Соединённых Штатах Америки.

В октябре 2001 года Sprint и Virgin Group официально объявили о создании совместного предприятия – виртуального оператора под маркой Virgin, использующего цифровую систему Sprint PCS. Нашей целевой аудиторией в США были люди в возрасте от 15 до 30 лет.

Фрэнсис Фарроу стала нашими глазами и ушами в Америке. Я пригласил её работать в Virgin Atlantic в 1993 году, потому что она – очень серьёзный и целеустремлённый человек. Теперь Фрэнсис стала исполнительным директором Virgin USA, подразделения Virgin Group в Северной Америке, и была ответственна за расширение бренда Virgin, развитие новых компаний и привлечение инвестиций в этом регионе.

По общепринятому мнению, система предоплаты мобильной связи просто не может работать в США. Такая система даёт гарантию анонимности, и мне сказали, что единственной группой лиц, которая захочет воспользоваться такими телефонами, будут только сутенёры, наркоторговцы и проститутки! Однако для нас этот аргумент звучал неубедительно. Мы объясняли, что это большое заблуждение, что система предоплаты станет привлекательным предложением для молодёжи, которая не хочет отягощать себя крупными финансовыми затратами.

Нам рассказали о чрезвычайно предприимчивом человеке по имени Дэн Шульман, который был исполнительным директором Priceline.com, одного из самых известных интернет-брендов. Бывший президент AT & T, Дэн, в то время только добился того, что Priceline.com стала приносить прибыль. Мы уже вели с ним переговоры о том, чтобы продавать билеты на рейсы Virgin Atlantic на его сайте; а теперь обратились к нему, чтобы поговорить о будущем мобильных телефонов. Мы подтвердили распространившие слухи 15 июня 2001 года и запустили Virgin Mobile в США.

В Великобритании нами был зарегистрирован миллионный абонент. За девять месяцев мы установили рекорд как самый быстро растущий оператор сотовой связи Великобритании. (Компании orange понадобилось три года, чтобы заполучить миллионного абонента, one2one достигла этого в течение четырёх лет, Vodafone – свыше восьми лет, а Cellnet достигла этого рубежа почти за десятилетие!)

Мы уже работали над запуском на их жаждущий перемен рынок Virgin Mobile Australia, за которой сразу последуют Virgin Mobile Canada, France и South Africa, как только мы усовершенствуем свою модель бизнеса. В Меморандуме о взаимопонимании с компанией Sprint мы заявили о своём намерении открыть совместное предприятие в США с брендом Virgin.

Sprint стала первым сотовым оператором США, который предоставил свою инфраструктуру виртуальному оператору сотовой связи. Мы быстро стартовали; но, я знал, за нами с пристальным вниманием будут наблюдать все остальные, и это было незадолго до того, как Disney попыталась запустить свою собственную MVNo, но потерпела неудачу. Вскоре нам потребовалось новое вливание капитала. И нужен был талантливый руководитель. Мы обратились в рекрутинговое агентство Heindrick & Struggles, чтобы они отыскали нам такого профессионала, и неожиданно они предложили нам Дэна Шульмана, который перешёл в нашу компанию из Priceline.com в мае 2001 года.

Каким бы сложным это вам ни казалось, я надеюсь, теперь вы понимаете, что совсем необязательно разбираться в бухгалтерии или быть юридически подкованным, чтобы успешно вести бизнес. Наш подход – обращаться к специалистам.

Если мы создадим продукт, который станет лучшим в мире, найдётся ли для него рынок сбыта? Ответ на этот вопрос не так очевиден, как может показаться на первый взгляд. Если бы на рынке всегда побеждало качество, то формат полудюймовых видеокассет Betamax вытеснил бы VHS, а компьютеры Apple полностью заменили обычные персональные компьютеры.

Впрочем, если бы я спросил вас: «Хотят ли люди летать самыми лучшими авиалиниями в мире?», даже не приводя в пример цифры и статистические данные, вы ответили бы утвердительно.

Когда вы впервые загорелись новой идеей, очень важно не застопориться на трудностях. Очень сложно мыслить простыми и ясными категориями. Для этого нужна концентрация, практика и самодисциплина. Для того чтобы превратить изначальный доклад о модели MVNo в простое бизнес-предложение, потребовалось много времени. Осмелюсь сказать, что как от Virgin, которая рисковала своим брендом, так и от тех, кто покинул свои прежние рабочие места, чтобы претворить наш замысел в жизнь, потребовалась смелость.

Очень легко обмануться в новых технологиях, ввести в заблуждение остальных и почувствовать гордость за то, что вы делаете. Иногда сложно задавать простые вопросы, ведь никто не хочет выглядеть глупцом.

Но, хочу сказать, вы никогда не ошибётесь, если будете думать, как потребитель, который впервые услышал о каком-то бизнесе. Почему в этих тарифных планах нет смысла? Потому что они на самом деле бессмысленны. Потому что они придуманы, чтобы обмануть вас! Меня и по сей день удивляет то, что, когда мы вышли на этот прибыльный и молодой рынок, мы были единственными в толпе, кто, смеясь, показывал пальцем на проходивших мимо «голых королей» мобильной индустрии.

Переложить ответственность за свои идеи на специалистов просто, на самом деле даже очень просто. Но при этом вы допускаете ошибку, потому что специалисты являются таковыми только в своей области. Они не эксперты по вашим идеям. На этом этапе единственный квалифицированный человек, способный оценить вашу идею, это вы сами.

Вот только новорождённые бизнес-идеи могут быть плохо сформулированы. Итак, что же тогда остаётся специалистам, ведь им, оказывается, просто не с чем работать. Спросите их мнение, и они дадут вам неопределённый, банальный и бесполезный ответ. Я знаю, что если я представлю ещё не доработанную идею специалистам из Ernst & Young или McKinsey, они подсчитают, сколько денег на этом можно потерять. Однако если я с той же идеей приду в PricewaterhouseCoopers или KPMG, мне расскажут, сколько я смогу на этом заработать. И ни в одном из случаев я не услышу ничего толкового собственно о самой идее.