Сейчас все силы ИКЕА направлены на исправление этих нелепых пропорций. Осенью 2002 года Кампрад внимательно исследовал возможности предполагаемых партнеров. Перед компанией стоит четкая цель: 70% объема товаров, продающихся в российских магазинах ИКЕА, должны производиться в России и составлять 30% от товарооборота магазина. В настоящий момент этот показатель стоит на отметке 8%.
Первая попытка приблизиться к заветной цели была предпринята в 1989 году, когда премьер-министр Николай Иванович Рыжков принял Ингвара Кампрада в Кремле. Гласность и перестройка растопили лед в отношениях между Востоком и Западом. Оба господина сразу почувствовали взаимное расположение. Ингвар Кампрад и сегодня с удовольствием цитирует приглашение Рыжкова: «Вы можете построить свои магазины во всех российских городах с населением более миллиона человек. Только не забудьте про Свердловск – это мой родной город».
Во многом благодаря этой встрече ИКЕА решается сделать крупную ставку на Советы в начале 90-х – с наивной верой в то, что все обещания о либерализации и свободном рынке будут выполнены. Эта доверчивость дорого обошлась компании. Позитивным моментом стало открытие в Москве и Ленинграде закупочных офисов, но наивный энтузиазм имел и другие последствия. Как говорит Ингвар Кампрад» «это прекрасный пример моей способности заблуждаться».
Логичные на первый взгляд исследования рынка и экспедиции во главе с вышеупомянутым Яном Аулином привели к заключению оптимистического договора, в результате которого ИКЕА получила право аренды лесного участка на 99 лет. 100 000 гектаров сибирского леса.
В планах было открытие современного производства с лесопилкой и сушильным цехом. Собирались обрабатывать древесину и экспортировать готовые детали. По этому договору ИКЕА, помимо всего прочего, обязалась построить мост через реку и запустить центральное отопление в ближайшем населенном пункте. В Швеции купили современную лесопилку производительностью 30 000 кубометров. Заплатили за нее 10 миллионов шведских крон, разобрали, переправили в Россию, протестировали и наладили.
А потом начались неприятности. Были украдены важные детали, без которых использование лесопилки стало невозможным. Не помогли ни охрана, ни обещания, ни официальные визиты местных властей. За всем этим стояла какая-то неведомая мафия, и угрозы ее звучали недвусмысленно. Немногочисленные сотрудники – в основном даже не говорящие по-русски – ощущали себя разбитой армией в тылу врага.
С печальной решимостью ИКЕА вышла из этого проекта, официальная стоимость которого, без учета аренды земли, составила 60 миллионов шведских крон. По тем временам это была значительная сумма. История вызвала не только глубокое потрясение, но и психологический кризис. Дело даже не в том, что сразу возникло желание найти «козлов отпущения», и не в запоздалом раскаянии, что не уделили должного внимания своим сотрудникам, хуже всего было ощущение медвежьих объятий, которое на долгое время у всех (включая Ингвара Кампрада и бывшего президента концерна Андерса Муберга) отбило охоту даже произносить слово «Россия».
Большинство членов правления заболело русофобией («больше туда ни ногой»). Многие потеряли всякое желание пускаться в авантюры и повернулись в сторону более надежного сегмента – США, Германии, Китая. Некоторые даже хотели уйти из компании, когда в конце 90-х ИКЕА решилась на еще одну русскую авантюру, которая продолжается до сих пор.
В тот момент карту начали перекраивать по новой: Советский Союз превратился в Россию, Свердловск стал называться Екатеринбургом. Политика и экономика вошли в зону колоссальной турбулентности, но демократия продолжала настойчиво пускать корни. Андерс Муберг, вопреки сильному противостоянию внутри компании, но при поддержке Ингвара Кампрада не оставлял надежды на более крупный проект. В 1997 году он встретился с мэром Москвы Юрием Михайловичем Лужковым, который обещал поддержку и содействие.
Через год заложили первый камень в фундамент будущего магазина в Химках. Закупочная организация быстро развивалась, а концерн вступил в затяжные, но крайне важные переговоры по таможенным пошлинам. Россия ввела драконовские тарифы. Пошлины рассчитывались и со стоимости товара, и с его веса, что особенно сильно ударило по ассортименту ИКЕА. В течение нескольких месяцев 1999 года решался вопрос – стоит ли вообще продолжать этот огромный проект. Даже премьер-министр Швеции Ёран Перссон дважды поднимал эту проблему во время своего визита в Москву. Но дело решилось только в августе 1999 года, когда президент Ельцин подписал указ № 971, который почти наполовину снизил «весовые» пошлины. Именно это «дело ИКЕА» заложило экономическую основу завоевания России.
Дальнейшие события можно описать как ряд случайных попаданий в цель. Хотя внешне они кажутся вполне логичными.
Магазин в Химках открылся в марте 2000 года. Зимой 2001-го началось строительство второго магазина в Коммунарке (сейчас он называется Теплый Стан, как и ближайшая станция метро). Открытие состоялось в конце того же года, перед Рождеством. На этот раз побили свой же рекорд. Маргарета Кампрад приветствовала 45109 посетителей. Первым порог магазина пересек кот, который по традиции должен принести в новый дом счастье и процветание.
Шумная кампания, сопровождавшая выбор пушистого новосела, оказалась не напрасной – удачливый кот подтвердил старое поверье. Уже в первый год работы оборот компании составил миллиард шведских крон. С открытием второго магазина продажи не просто удвоились, но и превысили эти показатели, хотя экономическая ситуация была не самая выгодная. Этот резкий рывок превзошел самые смелые ожидания. В результате началась активная разработка проектов № 3 и № 4 в Москве, а также двух магазинов в Санкт-Петербурге.
В феврале 2002 года открылся закупочный офис в Новосибирске. Шестьдесят предприятий сразу же выразили свою заинтересованность в сотрудничестве (на данный момент лишь несколько из них стали поставщиками ИКЕА). В мае 2002 года начала работать фабрика Сведвуд в городе Тихвин Ленинградской области. Она полностью принадлежит ИКЕА. Открылся огромный склад в Московской области. В 2003 году открылся первый магазин в Ленинградской области, в 2004 – в Казани, а в сентябре 2005 года – третий магазин в Подмосковье.
За этой бурной деятельностью угадывается созданная 50 лет назад и успешно работающая по сей день система управления и логистики, которая знает все хитрости и умело обходит подводные камни. Но это еще не все. Гораздо важнее оказались созидательный талант и энергия руководителей, удивительные случайности и тесное взаимодействие. Ни одна команда первооткрывателей в ИКЕА не собирала столько знающих сотрудников, имеющих богатый опыт совместной работы.
В январе 1998 года Леннарт Дальгрен был назначен директором российского отделения ИКЕА. Он никогда не забудет тот день, когда вместе с семьей перебрался в Москву. Для миллионов россиян 17 августа 1998 года тоже стало судьбоносной датой. Резкое падение рубля вызвало экономический кризис, который потряс страну подобно стихийному бедствию. Нажитые состояния растаяли как дым. Накопления, которые делались десятилетиями, пропали без следа. Крупные банки рухнули, не выдержав девальвации рубля.
Нашлись смешливые друзья, которые звонили Дальгрену и интересовались, что он там натворил в России.
Терпеливый русский народ принял это несчастье с загадочным спокойствием – сказалась выработанная веками привычка к переменчивой власти. Живущие в Москве иностранцы судорожно скупали товары. Полки в магазинах быстро пустели. В некоторых иностранных компаниях началась истерическая паника, в страхе перед анархией они сломя голову покидали страну. Когда стало ясно, что Россия и в этот раз поднялась из руин, четыре ценных года были для них потеряны безвозвратно.
ИКЕА не колебалась ни секунды.
На самом деле внутренний российский кризис открыл для компании – как уже не раз бывало в сложные моменты – огромные возможности. Творческая магия противостояния вновь сыграла свою решающую роль. В тени кризиса многие проблемы стали проще. Производство сильно подешевело. Упали цены на аренду земли. Образованная молодежь выстроилась в очередь за перспективной работой. Возможно, этот хаос ускорил и подписание указа о понижении таможенных пошлин. Конечно, результат не вызывал восторга, но все-таки был достаточно приемлемым, чтобы ИКЕА осмелилась пуститься в авантюру. Сама таможенная процедура упростилась благодаря техническому взаимодействию с властями. Речь шла о впечатляющих объемах. Большой знаток цифр, коммерческий директор Ингвар Ульссон, уверенно перечисляет: 10 000 кубометров товаров, 25—30 грузовиков каждую неделю, склад полностью обновляется восемь раз в год, необходимо каждый день снабжать самый большой ресторан ИКЕА (750 посадочных мест) свежими продуктами, да, не забудьте про шведские тефтели и брусничное варенье…
