Брендан Роджерс видит «волшебные слова, которые у людей на лбу написаны: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это было серьезным плюсом Клинтона как лидера. Он мог использовать свой статус бывшего президента, но не стал. Вместо этого он оказал огромное и продолжительное влияние на Билла тем, что слушал его. Лидеры, которые могут так слушать других, получают не только преданность, но привязанность людей. В свою очередь, и персонал, и игроки захотят усерднее для них работать, что в итоге приводит к большему успеху как в бизнесе, так и на поле.

То, что демонстрируют Анчелотти или Иэн Грин, – это эмпатия, способность сопереживать. Ее значение сильно недооценивают. Лидеры часто отбрасывают эмпатию, считая ее «мягкостью», неприемлемой для большинства из нас. Однако у эмпатии есть два компонента. Первый: поставить себя на место другого человека с тем, чтобы лучше понять его образ мыслей и мировоззрение. Как только мы это поймем, то сможем более продуктивно с ним работать. Второй: продемонстрировать, что нам знакома их ситуация. Он будет счастлив работать со мной, потому что чувствует, что я его понимаю.

Трогательная история всплыла в британской прессе в 2007 году. Отец привез маленького сына в Кембридж лечиться от рака во всемирно известную больницу в Адденбрукс. Решив как-то отвлечь сына от предстоящего, отец снял номер в шикарном отеле и предложил в свободное время осмотреть красивый город. Накануне начала процедур метрдотель заметил, что мальчик нервничал, и спросил отца о причинах. Он объяснил, что сыну нужно побрить голову и ему неловко. Метрдотель посочувствовал. На следующее утро, когда отец с сыном спустились на завтрак, они увидели, что все сотрудники ресторана побрились наголо. Это история об эмпатии демонстрирует ее силу даже в самых трудных условиях. Она также напоминает нам о том, во что она может обойтись.

Как и тот чуткий метрдотель, Анчелотти верит в великую силу эмпатии. Это тесно связано с тем, что лидерам крайне необходимо демонстрировать свои человеческие качества: «Думаю, надо показывать игрокам свой характер. Это нормально, когда с одним у тебя отношения получше, с другим – похуже. Не боясь проявлять свой характер, ты формируешь доверие к себе. Я смог таким образом сохранить дружбу людей, даже когда принимал тяжелые и непопулярные решения». Анчелотти никогда не боялся делиться своими страхами и беспокойствами, и его игроки чувствуют его открытость и внимательность, которые им легко понять. Анчелотти комфортно себя чувствует, пересекая границы, которые другим неудобно затрагивать: «Игрок будет оставаться моим другом, при условии, что он уважает мою работу и принятые мною решения. Это важно, потому что, когда стиль работы меняется, дружба может остаться». Рискованный и чрезвычайно тяжелый путь, большинству лидеров идти по нему удается с трудом. Стоит сделать что-то не так, и лидер потеряет уважение, результаты ухудшатся, профессиональные отношения и репутация будут испорчены навсегда.

Итак, эмпатия – это не мягкость. Всем ведущим футбольным менеджерам свойственна твердость, она отличает их от коллег. Анчелотти приводит пример: «Я был менеджером кого-то, кто играл со мной. Как мне разорвать отношения, которые были между нами, пока мы вместе играли? Мы остались друзьями, но они уважают меня, поскольку у меня теперь иная роль. Я больше не игрок, я менеджер, и им придется уважать мои решения. Порой это нелегко. Я помню, как приходилось отказывать игрокам, которые приходили ко мне после того, как я принял какое-либо решение, чтобы спросить меня: «Почему ты меня вычеркнул? Мы же друзья!» Я им отвечал: «Да, мы друзья. И мы можем ими оставаться, но тебе сегодня придется посидеть на лавке». Когда начинаешь руководить своими коллегами, искусство индивидуального подхода – в особенности то, как доносишь свою мысль, – чрезвычайно важно.

Безусловный мастер твердости – это сэр Алекс Фергюсон. Его решительность основывается на глубокой вере в свою способность принимать решения, наработанную на судоверфях Глазго. «Я был представителем в профсоюзе. Я хорошо осознавал ответственность за то, что присматривал за людьми, защищал тех, кто был уязвим, и я должен был научиться принимать решения и придерживаться их. Во времена, когда профсоюзы были очень, очень сильны и очень подвержены влиянию коммунистов, было два или три случая, когда нам приходилось устраивать забастовку во имя правого дела. У меня, как у представителя, был великолепный наставник, парень по имени Кэл Маккей, который был потрясающим, практичным человеком и очень умным. Он мог говорить о чем угодно, что только в голову придет, но он никогда не навязывал своих взглядов. Было очевидно, что он был убежденным коммунистом, в то время как я был социалистом, но сила его характера на меня сильно повлияла. Я научился принимать решения и выработал сильный характер, который привел меня в менеджмент».

Твердость это чрезвычайно важное качество лидера – пришла от профессиональных знаний, способности принимать решения и веры в себя.

Твердость тоже может развивать преданность.

Футбольные менеджеры ценят преданность, возможно, больше всего остального. Личные и общие проблемы они стремятся преодолевать вместе с игроками. Мы видели, как понимание вкупе с принятием и открытостью порождает преданность. Но может ли твердость сделать то же самое?

Мик Маккарти заканчивал свою карьеру игрока в «Миллуолл» в 1992 году: «Был воскресный вечер, и «Миллуолл» проиграл со счетом 6:1 – думаю, это было в Портсмуте. Я был в пабе с хорошим другом, Джоном Колкухоуном. Мы говорили о предстоящей игре, дома с «Порт Вейл», о том, как мы бы сформировали состав команды, и так далее. Нас не взяли в состав, но, в конце концов, все знают всё лучше менеджера. И было особенно интересно, поскольку поговаривали, что Брюса [Риоха] увольняют. Разговор был таким:

Я: Мой состав был бы таким-то и таким-то, я – так и так, четыре защитника… и ты на правом фланге. А твоя команда?

Д ж о н: Ты был бы центральным защитником… а Пол Стивенсон на правом фланге.

Я: Что? Ты в своей команде не играешь?

Д ж о н: Я знаю, что должен играть, но у меня со спиной проблемы…

Я: Интересно, не играть в своей команде…

Во вторник я проснулся, это был День святого Патрика, семнадцатое марта. Тогда мне позвонили и попросили прийти увидеться с мистером Берром, президентом, который сказал мне, что Брюс уволен. На следующий день меня позвали на другое собрание. По пути я встретил приятеля Иэна Иванса, который надолго потом станет моим ассистентом, я сказал ему: «Думаю, они хотят предложить мне работу менеджера». Тотчас он спросил: «Мы тебе должны денег? Возможно, они хотят тебе все выплатить – ты какое-то время не играл…»

И вот я иду на собрание с двумя разными мыслями: новая работа или конец. На следующий день, в среду, я получил работу. Я внезапно занялся футбольным менеджментом. В четверг мы приходим на тренировку. В пятницу мы снова тренируемся, и я должен выбрать состав команды. Я выбираю Пола Стивенсона на правый фланг. Джон Колкухоун подошел спросить, почему его не выбрали. Я сказал: «Ты же сам себя не выбрал в свой состав, и хочешь играть в моем? Ни за что!» Так, во вторник я – игрок в раздевалке, а в пятницу – менеджер и выбираю игроков и исключаю из состава своих друзей. Непросто». Может показаться, что Маккарти относится к этому несерьезно, но за его беззаботностью скрывается твердость. А как насчет преданности? «Мы с Джоном много лет были друзьями – ими и остались. Очень даже».

Так что же такого Колкухоун увидел в Маккарти, что вызвало его продолжающуюся преданность, несмотря на то что его не взяли в состав? Две вещи. Первая – надежность. Мы часто думаем о надежности как о способности приходить вовремя, уверенно и стабильно играть, мы с восхищением говорим о надежных вратарях, например. Применительно к лидеру речь идет о том, держит ли он свои обещания. Точнее, дает ли обещания, которые не может выполнить. Маккарти наверняка хотелось пообещать Колкухоуну вернуть его в основной состав, как только его спина придет в норму, но он не пошел на это: будучи надежным, он остался честным. Для честного футбольного менеджера то, что думает, во что верит, что говорит и делает, – одно и то же. Маккарти знал, что Колкухоун не в форме, и Колкухоун знал, что Маккарти это было известно. Не выбрав его, он был честен, и они с Колкухоуном остались друзьями и дружат по сей день. Таким образом, целостность и твердость могут вызвать преданность.