— Интроверты: дайте экстравертам подумать вслух. Экстраверты часто думают вслух: они проясняют и совершенствуют свои идеи, высказывая их окружающим. Мы часто просим интровертов договориться с самими собой и позволить экстравертам размышлять вслух, не принимая первое же, что они скажут, за окончательное решение.
— Сенсорики: не отмахивайтесь от «бредовых» идей, не подумав. Сенсорикам нужно научиться выслушивать планы и схемы, которые кажутся им утопичными или рассчитанными на слишком далёкое будущее. Отвергая такие предложения, даже не выслушав, они могут ограничить рост и творческий прогресс.
— Сенсорики: постарайтесь мыслить глобально. Для сенсориков важно выйти за рамки представлений об отдельных частях мозаики и понять, каким образом эти части составляют единое целое. Сенсорики должны уяснить, как решения, принятые в одной части учреждения, влияют на другую его часть и как любое принятое решение соотносится с общей системой.
— Интуиты: обратите внимание на возможные препятствия. Большинство интуитов не любят задумываться о практических реалиях их прекрасных систем. Они сразу перескакивают к воображаемому результату и отмахиваются от любых аргументов, почему в реальной жизни эта цель недостижима. Важно, чтобы они набрались терпения и выслушали сенсориков, потому что сенсорики могут реально оценить, достижима цель или нет.
— Интуиты: не забывайте о настоящем. Интуитов могут так поглотить их многочисленные идеи и планы на будущее, что они забывают о ситуациях, требующих немедленного вмешательства в настоящем.
— Логики: сделайте поправку на «человеческий фактор». Логики так стремятся к разумным и аргументированным решениям, что забывают о людях, которых затрагивают их решения (особенно если их потребности противоречат голосу разума). Вместо того чтобы тратить все силы на «разумную» постановку вопроса, логикам стоит иногда задумываться о том, как предлагаемые ими цели и решения повлияют на людей.
— Этики: не бойтесь трудностей. Жизнь не всегда идеальна, порой приходится вступить в борьбу. Этикам нужно осознать, что конец света не наступит только из-за того, что они с кем-то не согласились, а прогресс и изменения к лучшему часто рождаются в нормальном, здоровом споре.
— Этики: не принимайте все так близко к сердцу. Не надо воспринимать критику ваших целей или идеалов как личную обиду. Этики должны понять: если с ними в чем-то не согласны, это не значит, что их не любят, не ценят и не уважают. Этикам нужно учиться смотреть на мир более объективно.
— Рационалы: выслушайте другие мнения. Рационалы могут с лёгкостью отмести другие варианты и предложения, если они уже что-то придумали. Рационалы «знают», что они правы, им может быть трудно принять другую точку зрения. Поэтому рационалам необходимо отводить достаточно времени на процесс постановки целей, чтобы все варианты были выслушаны и обдуманы.
— Иррационалы: сосредоточьтесь на результате. Иррационалы могут бесконечно долго анализировать новые данные. Но бывают ситуации, когда необходимо принять твёрдое решение на основе доступной информации, даже если она неполна. Помимо того, иррационалам нужно больше внимания уделять срокам и другим временным ограничениям.
После того как цель поставлена, бывает полезно ещё раз оценить её с точки зрения соответствия преобладающему типу группы. Если группа в значительной мере склонна к экстраверсии, интуиции, этике и иррациональности, проверьте, обладает ли поставленная цель соответствующими свойствами: открытость, внимание к человеческим отношениям, пространство для манёвра и развития. Если не обладает, то, вероятно, для такой группы эта цель не подходит и имеет смысл её пересмотреть. В конце концов, поставить цель — это полдела: её нужно ещё и достичь. Поэтому цели должны соответствовать особенностям людей, которые будут к ним идти. Какой бы ни была цель, она должна быть достижимой. Если она недостижима, то единственное, чего можно добиться, поставив её, — это всеобщего разочарования и стресса.
Мы, конечно, не имеем в виду, что нужно игнорировать интересы меньшинства. Если наша экстравертно-интуитивно-этико-иррациональная группа будет ставить цели в духе ENFP, смогут ли интроверты работать в подобной системе? Будет ли кто-нибудь обращать внимание на объективные советы логиков? А рационалы — будет ли кто-нибудь действовать в соответствии с их планами? Будут ли системы, которые они построили, разрушены беззаботными иррационалами? В подстройке целей организации под преобладающий тип этой организации есть обманчивая простота. Когда вы начнёте это делать, постарайтесь не забывать обо всем, что могли бы вложить в дело представители других типов.
Мы знакомы с шестью дантистами, которые некоторое время назад решили открыть совместное дело. Они все были ISTJ — интроверты, сенсорики, логики и рационалы. Они подробно обсудили все условия и пришли к договорённости, согласно которой должны были предоставлять превосходные зубоврачебные услуги окрестным жителям. Они повесили вывеску и приступили к работе, но через два года обнаружили, что дела идут не слишком успешно. Они не могли понять, в чем дело. Почему они не добились успеха? Все они были высококвалифицированными специалистами с большим опытом работы, дипломами и сертификатами. Тщательный анализ их бизнеса в свете особенностей их типа и общих целей показал, что ни один из них не думал о будущем, об «общей картине», о взаимодействии с людьми, о межличностных аспектах их работы и о том, как обеспечить гибкость и прогресс в их деятельности — короче говоря, они игнорировали все экстравертные, интуитивные, этические и иррациональные требования к их общему делу. Никто не следил за тем, чтобы дантисты широко рекламировали свой бизнес (экстраверсия), они не предвидели изменения стоматологических потребностей общества (интуиция), они не заботились о тех милых пустячках, из-за которых клиенты любят (или по крайней мере терпят) своих зубных врачей, — дарить детям игрушки или посылать взрослым открытки с благодарностями (этика), а их консервативность не позволяла им исследовать корни проблемы (рациональность). Они придумали некие цели, замариновали их, поставили на полку и пошли по намеченному пути. Хуже того, они так прикипели к этому пути, что были не в состоянии конструктивно отреагировать на возникшую проблему и лишь глубже и глубже погружались в неё.
Тут в дело вступили мы, и первое, что мы сделали, — указали им на их типологическое сходство. Во многих отношениях это как раз тот классический случай, когда избыток силы (всех четырех предпочтений) перерос в зависимость от неё. Хорошего было слишком много. После этого мы стали искать способы решения проблемы. В частности, они решили, что, если один из них будет «играть в экстраверта» — ходить на встречи, произносить речи и так далее, он не должен проводить в офисе столько же часов, сколько и остальные. Другими словами, его экстравертная деятельность будет считаться таким же вкладом в общее дело, как и лечение зубов. Мы нашли аналогичные подходящие методики для оставшихся трех предпочтений, отсутствовавших в нашем зубоврачебном коллективе. Для выполнения некоторых обязанностей было решено нанимать людей со стороны: не важно, кто именно это будет делать, — важно, чтобы это было сделано.
В общем и целом, то, как в некоей организации проходит процесс постановки целей, во многом отражает коллективный тип этой организации. Организации, где преобладают рационалы, часто становятся неторопливыми, солидными, крепкими компаниями, вроде тех, что входят в список 500 крупнейших промышленных компаний США — например, Ford, AT&T, Exxon и многие государственные учреждения. Иррациональный тип постановки целей часто порождает рискованные, передовые и восприимчивые к изменениям на рынке организации с ускоренным оборотом средств — к примеру, большинство компьютерных фирм Силиконовой долины были основаны чрезмерно отважными предпринимателями-иррационалами. Их успех зависит от способности к систематической, рациональной работе и правильной организации дела. «Новая» корпорация Chrysler — хороший пример иррационального подхода к постановке целей, судя по тому, что написал её президент Ли Якокка в своей широко известной автобиографии: после нескольких серьёзных финансовых потерь руководство компании сделало ряд рискованных шагов, в том числе уволило весь «балласт», позволило сотрудникам пробовать новые методики, занялось продажей оборудования и так далее — в общем, вступило на крайне необычный (для крупной автомобильной корпорации) путь, ориентируясь на краткосрочные цели. Как только положение фирмы стабилизировалось (что произошло на удивление быстро), она вновь вернулась к привычной методике средне— и долгосрочных целей.
