В этом упражнении каждый менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и обладая определёнными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится участвовать в принятии коллективных решений.
Итоговый балл в этом упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально близкий к «правильному».
Мы не раз предлагали людям подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро – „за“, четверо – „против“, значит, предложение принимается». И неважно, что у тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление рационалов загонять все в жёсткие рамки исключает разнообразие альтернатив. Рационалам возражали: «Вы приняли жёсткое решение – по правилу большинства». В результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям уже не так хотелось выступать со своими предложениями.
Дела идут своим чередом
Несмотря на то, что в типоведении применительно к подбору персонала существуют такие принципы, как «внимание к противоположностям» и «уважение различий», даже сторонникам типоведения куда проще следовать им на словах, чем на деле. Приведём пример из деятельности одной компании из Вашингтона, консультирующей по кадровым вопросам. Не так давно одна именитая компания, вот уже несколько десятилетий назад взявшая на вооружение типоведение, решила заменить одну высокопоставленную тридцатилетнюю сотрудницу, которой предоставили полную свободу и право окончательного решения в вопросе подбора себе замены.
Она решила не прибегать к помощи Индикатора типов Майерс-Бриггс и прочих подобных средств, предпочтя положиться исключительно на свои инстинкты. Когда она нашла новую кандидатуру, мы предложили этому человеку пройти Индикатор типов Майерс-Бриггс, и как это ни удивительно, его тип совпал с типом пригласившей его сотрудницы.
Оба они были удивлены этим открытием, поскольку им казалось, что они разительно отличаются друг от друга. Но мы не были удивлены, зная, что в глубине души каждый из нас тяготеет к людям, с которыми у него больше сходств, чем различий.
В группе, где преобладали иррационалы, проблема была обратной. В этой группе выдвигали такое количество предложений, что в отпущенное время её участникам так и не удалось прийти к согласию. Участвовавшие в этой группе рационалы были разочарованы этим, и вся группа в целом с заданием в итоге не справилась.
Экстраверты, интроверты и представители остальных шести предпочтений тяготеют к своим характерным стилям участия в процессе принятия решений. Таким образом, когда в какой-либо организации (или каком-либо процессе) на первый план выходят всего одно-два предпочтения, это неизбежно сужает кругозор участников ситуации. Это ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть подавлены в зародыше.
Из всего сказанного, впрочем, не следует, что любая типологически однородная организация обречена на провал. Существует множество примеров в высшей степени преуспевающих компаний, руководители которых напоминали типологические копии друг друга. Дело в том, что главную роль здесь играет осознание типических свойств. Зная о том, представители каких типов сосредоточены в различных отделах компании, вы будете осведомлены о её сильных сторонах. Это, в свою очередь, подскажет вам, где находятся слабые звенья вашей структуры – те её части, где творческое мышление и производительность не на высоте. Поэтому типоведение может стать ценным средством для уравновешивания достоинств и недостатков организации.
В грядущие годы важность подобного средства должна вырасти ещё больше. Кадры делового мира без устали пополняются людьми, разительно непохожими по своему происхождению, образу жизни и ценностям: это неженатые и незамужние, женатые и разведённые, овдовевшие и гомосексуалисты, молодые и старые, носители языка и те, кто учил его заново; выпускники средних школ и обладатели нескольких университетских дипломов, и так далее. И несмотря на то, что подобное разнообразие в какой-то степени существовало всегда, оно стремительно превращается из исключительной ситуации в норму жизни.
Вместе с этим разнообразием перед нами почти на каждом шагу открываются новые перспективы. Не все из нас придерживаются одного и того же мнения о пунктуальности. Кроме того, различия в представлениях о стилях работы будут возрастать. Например, родитель-одиночка под «полной занятостью» будет иметь в виду отнюдь не то же самое, что человек, состоящий в браке и имеющий детей. А работник в возрасте шестидесяти лет будет относиться к напряжённому графику деловых поездок иначе, чем тридцатилетний сотрудник.
Все эти факторы будут особенно воздействовать на сотрудников кадровых служб, которые тяготеют к типу ISTJ. Как мы уже говорили, ISTJ являют собой доминирующий в корпоративном сообществе тип; у представителей этого типа имеется ряд своих типологических достоинств и недостатков. Среди достоинств представителей этого типа можно назвать способность объективно и беспристрастно разбираться в каверзных проблемах сотрудников (они должны уметь это делать, поскольку если подобные проблемы останутся нерешёнными, деятельность персонала вскоре будет парализована). Будучи интровертами, представители этого типа обеспечивают высокую конфиденциальность обращений, что безусловно является плюсом в кадровой работе.
Бич экстравертов
Иногда люди поднимаются в своей иерархии до таких высот, до которых им, вероятно, не следовало бы подниматься. Вот случай с одним нашим знакомым интровертом: он «пересидел» своих коллег и стал возглавлять отдел по связям с общественностью в одной компании с многомиллиардным оборотом. Достигнув этого положения, он принял руководство над коллективом из двенадцати профессионалов-экстравертов, ответственных за осуществление общественных связей компании.
Проблема состояла в следующем: эти двенадцать экстравертов под началом интроверта трудились так же усердно, как и обычно, однако признания своих заслуг они практически не слышали (как вы помните, похвал для экстраверта никогда не бывает много). И дело было не в том, что этот интроверт был недоволен их работой: просто он никогда не выражал своей удовлетворённости ей.
Но если эти достоинства развить до предела, они обернутся недостатками. ISTJ нередко характеризуются сослуживцами как безразличные и жёсткие люди, преданные своим обязанностям до педантизма. Может показаться, что они нетерпимы и неуступчивы, когда требуется пойти навстречу персоналу (это объясняется рациональностью данного типа). Беспристрастное отношение к явлениям жизни может отражаться в том, как они преподносят персоналу вести об увольнении и других переменах, что может оказать деморализующее влияние на работников компании.
Не приходится сомневаться в том, что в организации, достигшей типологического равновесия, дела будут идти превосходно. И едва ли что-то может проиллюстрировать это утверждение лучше, чем пример отделения по работе с клиентами одного крупного банка с филиалами во всем мире и центром в Нью-Йорке.
