Прототип структуры фирмы, оказывающей профессиональные услуги, – это организация, имеющая три профессиональных уровня. В консалтинговой организации – это младший консультант, менеджер и вице-президент. В сертифицированной бухгалтерской фирме (CPA) – сотрудник, менеджер, партнер. Юридические фирмы чаще имеют два уровня – ассоциат и партнер, хотя в крупных юридических фирмах существует сильная тенденция формального признания младших и старших партнеров – разделения, много лет существовавшего неформально.

Ответственность за три основные задачи фирмы распределена по этим трем уровням: старшие (партнеры или вице-президенты) отвечают за маркетинг и отношения с клиентами, менеджеры – за ежедневный контроль и координацию проектов, младшие – за выполнение технических заданий. Эти три уровня традиционно определяются как «искатели», «погонялы» и «работяги». Та структура, которая нужна фирме (т. е. соотношение между старшими и младшими профессионалами), в первую очередь определяется типом выполняемых проектов, что определяет те пути карьеры, которые фирма может предложить.

Хотя темп роста может быть не обязательно жестко задан («вверх или в сторону за пять лет»), и сотрудник, и фирма обычно имеют общую точку зрения на тот период, за который каждая карьерная ступенька должна быть пройдена. Сотрудник, который не получит продвижения за этот период времени, постарается найти «более зеленое пастбище» – либо по своему выбору, либо после ясного намека руководства фирмы.

Система продвижения является существенной функцией отбора персонала. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Наличие «риска не сделать того, что надо» также служит фирме в качестве элемента давления, которое оказывается на младший персонал, чтобы он лучше работал и достигал успеха.

Стимулы продвижения напрямую зависят от двух параметров: времени, необходимого для достижения более высокого уровня, и шансов на продвижение (доля тех, кто будет продвинут). Эти параметры ясно связаны со структурой (и ростом) рычага фирмы. В фирме с большим рычагом (т. е. с большим отношением младших к старшим) скорость роста (продвижения наверх) будет меньшей, так как при наличии большого числа младших сотрудников, желающих подняться наверх, в ней мало свободных мест наверху. Фирма с меньшим рычагом при тех же возможностях роста будет вынуждена продвигать больший процент младших сотрудников, создавая таким образом больше стимулов для продвижения.

Рычаг является центральным вопросом в экономике фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Вознаграждение партнеров (высший уровень компенсации, достигаемый старшими партнерами) только частично определяется теми высокими часовыми (или дневными) ставками, которые они могут назначить. Как и прибыль, оно в большей части зависит от способности фирмы поддерживать в проектных командах навыки старших профессионалов усилиями младших сотрудников.

Постоянная поддержка высокооплачиваемых специалистов младшими сотрудниками является центральным пунктом успеха такой фирмы. Как будет показано ниже, значительная часть прибыли партнеров складывается из прибавочной стоимости, образующейся за счет найма персонала за определенную плату и выставления счетов клиенту за работу этого персонала, в несколько раз превышающих эту плату. Поддерживая оптимальное соотношение высокооплачиваемого старшего персонала и низкооплачиваемого младшего, фирма, оказывающая профессиональные услуги, может снизить эффективные часовые ставки, что станет источником дополнительной прибыли для партнеров.

Рынок услуг определит те ставки, которые фирма может требовать за данный проект; его стоимость будет определяться способностью фирмы предоставить услуги с экономически эффективным соотношением использования младших сотрудников, менеджеров и партнеров. Если фирма найдет способ оказывать свои услуги с бо?льшим соотношением младших к старшим, она сможет достичь меньшей стоимости своих услуг. Таким образом, структура проектных команд является важным компонентом прибыльности фирмы.

Соотношение между структурой рычага фирмы и ее тремя целями проиллюстрировано рис. 1–4, который показывает основные силы, связывающие эти элементы.

Для более глубокого анализа взаимовлияния этих элементов рассмотрим следующий пример (табл. 1–1). Компания «Гуру ассошиэйтс» занята в нескольких проектах, причем типичный проект требует 50 % времени старшего сотрудника и полной занятости одного менеджера и трех младших сотрудников. В принципе никто не собирается оплачивать полностью время каждого сотрудника. Тем не менее, если фирма собирается достичь своих экономических целей, старший персонал и менеджеры должны иметь 75 % оплаченного времени, а младший – 90 % («плановая загрузка»).

В «Гуру ассошиэйтс» в настоящее время четыре старших сотрудника. Если фирма собирается достичь в отношении этих сотрудников вышеназванных показателей, то все доступное время составит 4 ? 75 %, т. е. эквивалент полной занятости трех старших сотрудников. Это подразумевает ведение шести проектов одновременно, если предположить, что типичный проект требует 50 % времени старшего сотрудника.

Для шести проектов в соответствии со структурой проектной команды фирме потребуется эквивалент полного времени шести сотрудников среднего уровня. (Каждый проект требует 100 %-ной занятости сотрудника среднего уровня.) При плановой 75 %-ной загрузке (оплаченные часы, разделенные на имеющиеся часы) фирма должна иметь восемь менеджеров. Аналогично, при трех младших сотрудниках на проект фирме потребуется 18 младших сотрудников на полное время, т. е. 20 младших сотрудников при оплате 90 % времени.

Столь же простые вычисления показывают, что при восьми старших сотрудниках у фирмы должны быть 16 менеджеров и 40 младших сотрудников. Пропорции остаются постоянными: один старший сотрудник на двух менеджеров и пять младших. Пока не произойдут изменения в структуре проектных команд (т. е. в типе проектов) или в плановой загрузке (о чем пойдет речь ниже), фирма должна поддерживать эти соотношения при своем росте.

Эти вычисления, кажущиеся простыми, связывают требования проектов к рычагу с имеющимся в фирме соотношением персонала и на самом деле чрезвычайно важны.

Если известны оклады всех сотрудников и ставки, по которым клиент оплачивает их работу, можно сконструировать формальный отчет о доходах этой фирмы при условии полного использования рабочего времени (100 %-ная загрузка). Роль рычага полностью иллюстрируется примером расчета экономики «Гуру ассошиэйтс» (табл. 1–2). Четыре старших сотрудника (партнера) получают за свою работу в сумме 1 200 000 долларов, т. е. 300 000 долларов каждый. Накладные расходы на одного профессионала – 40 000 долларов (включая расходы на секретарей, административный персонал, аренду, оборудование и т. п.), что дало бы прибыль на партнера 260 000 долларов, если бы младшего персонала не было вообще.

При оптимальном соотношении 7 сотрудников на партнера прибыль партнера будет составлять 420 000 долларов. Иными словами, до 60 % прибыли каждого партнера складывается не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!