В 1994 году Starbucks захлестнула бурная деятельность. Мы изобрели Frappuccino. Мы создали совместное предприятие с Pepsi с далеко идущими перспективами. Орин Смит стал президентом этой компании. Мы сформировали Starbucks International, и Говард Беэр стал ее президентом. Мы переехали в новые офисы. Мы модернизировали компьютерную систему почтовых заказов. Мы выбрали место в Йорке, штат Пенсильвания, для обжарочного завода стоимостью в $ 1 млн, который впоследствии мог вырасти до 1 млн квадратных футов. Он был предназначен для обеспечения поставок в кофейни на Восточном побережье. И столкнулись с первым кризисом: 300–процентным повышением цен на кофе.

Это были самые крупные шаги, многие из которых были сделаны одновременно. Темп перемен не замедлился и в последнее время: в 1995 и 1996 году мы столкнулись с трудностями роста и повсеместной распространенности, конфликтами на почве этики и стиля и фантастическими новыми возможностями с опасными обратными сторонами, по сравнению с которыми дебаты 1980–х- мелочи.

При любых обстоятельствах нам помогали наши ценности и обязательства друг перед другом. И все же с увеличением скорости эти ценности все больше и больше ставились под удар. Сотрудники компании, которые были со мной в первые годы, стали бояться и ощущать угрозу, когда к руководству пришли профессиональные менеджеры. Я уже не знал всех поименно, хоть мы и работали в одном здании. Те же ритм и страсть, что делали нас великими, временами сжигали людей. И хотя мы приобретали тысячи новых клиентов каждую неделю, некоторые люди уходили.

Проблемы стали намного сложнее. Может ли компания удвоиться и даже утроиться в размерах, оставаясь верной своим принципам? Как далеко можно расширить свой брэнд, прежде чем он растворится? Как обновляться, не подвергая риску свое наследие? Как обеспечить широкомасштабные испытания и заставить людей в разных частях страны узнать о нас, не потеряв контроль? Как не утратить предпринимательский дух, даже сформировав профессиональную команду управляющих? Как продолжать долгосрочные начинания, когда немедленного внимания требуют сиюминутные проблемы? Как оставаться всегда новыми, когда вы растете со скоростью света? Как работать над сохранением духа компании, когда нужно совершенствовать системы и порядок действий?

Как выяснилось, большая часть этих вопросов не имеет готовых ответов. Лучший способ ответить на них — наблюдать, как действуют другие достойные восхищения компании. К сожалению, очень немногие открыто боролись с трудностями удержания высоких стандартов и ценностей во время активного роста.

Я всегда был «прожорливым» читателем, но теперь стал читать еще больше. Консультировался с экспертами, знакомился с другими СЕО и предпринимателями, нанимал управляющих, которые делали это раньше. Я советовался с каждым, кого встречал: с журналистами, аналитиками, инвесторами, заведующими кофейнями, бариста, посетителями.

С ростом компании моя повседневная жизнь ускорилась. Порой у меня могло быть до дюжины встреч в день по чрезвычайно широкому кругу вопросов. Иногда не было времени подготовиться, и приходилось быстро менять снаряжение между обсуждениями стратегического видения компании, продвижения продаж в следующем месяце, новой смеси сортов кофе, размеров прибыли, личных проблем какого-нибудь сотрудника, крупной инвестиционной возможности, изменений в политике компании, претензии какого-нибудь члена совета директоров.

И посреди всей этой суматохи мне иногда звонила Шери или кто-то из детей. Я всегда стараюсь найти время для семьи и друзей; мне не удалось бы справиться с таким грузом, если бы не это. Но и сохранить личные отношения тоже непросто. Шери всегда была способна понять, какое давление на меня оказывал растущий бизнес, и когда я был отвлечен делами, ей удавалось удерживать семью на плаву. Не могу представить, как я смог бы построить Starbucks, справиться с напряжением и конфликтами и до сих пор не потерять энтузиазма без такой сильной, надежной жены, как Шери.

И все же, я всегда стараюсь осуществлять свои мечты в офисе, не покушаясь на время, отведенное для общения с семьей. Я стараюсь не уезжать на выходные. Мы всегда прилагаем усилия, чтобы поужинать всем вместе дома, когда я не в командировках. Для нас это время священно, и хотя мы едим несколько позже, чем многие другие семьи, дети ждут этого с нетерпением. Я тренировал команду Маленькой Лиги, где играл мой сын, в течение двух лет, планируя расписание своих командировок в зависимости от его матчей. Я беру детей на игры Sonics и Mariners, и они всегда присутствуют на ежегодных корпоративных пикниках.

Сохранять равновесие непросто. Мне с трудом удавалось согласовывать потребности семьи, потребности бизнеса, брака и мои личные потребности. Иногда я думаю: а где взять время для себя самого? Что я вынесу из всего этого? Для меня облегчение вырываться на баскетбольный корт каждое воскресное утро и играть, быстро, стремительно, до седьмого пота. Я концентрируюсь только на мяче в течение двух с половиной часов, и все, что связано с работой, отступает.

Успешный предприниматель как никто другой нуждается в самопереосмыслении. Задумайтесь: сколько предпринимателей основали компанию, а затем успешно развивались вместе с ней, даже когда продажи достигли $1 млрд и устремились дальше?

Это получилось у Билла Гейтса из Microsoft и у Фила Найта из Nike. Но в основном предприниматели не могут приспособиться к переходу на профессиональное управление компанией. Многие лучше справляются с открытием компаний с нуля, чем с руководством большим бизнесом. Когда компании под их руководством раздуваются, как шары, шансы на то, что их умения и навыки вырастут достаточно быстро для того, чтобы суметь удержать контроль, уменьшаются.

Иногда я чувствую себя, как один из персонажей мультфильмов, который каким-то чудом умудряется стоять на двух реактивных самолетах одновременно. Одна моя нога стоит на одном самолете, другая — на другом, и оба они несутся вперед все быстрее и быстрее. Я должен решить: как мне удержаться? А может, спрыгнуть? Сломаю ли я ноги?

Я думаю, мне пришлось как минимум три раза заново изобретать себя, и каждый раз на максимальной скорости.

Я начинал как тридцатидвухлетний мечтатель, стуча в двери всех инвесторов Сиэтла в поисках денег для реализации своего бизнес–плана.

Затем я стал предпринимателем, основав II Giornale, а потом купив Starbucks и сделав ее быстрорастущей компанией. После этого мне пришлось стать профессиональным управляющим, поскольку компания выросла и появилась необходимость делегировать все больше полномочий.

Сегодня я лидер Starbucks, ее пророк, заводила и хранитель огня.

Для меня роль мечтателя наиболее естественна и приятна. Во многом из-за того, что мое детство и юность пришлись на 1950–1960–е годы. Это была эра клана Кеннеди и Корпуса мира, когда капитализм означал возможности, а не притеснение. Преобладал оптимистический настрой, и я пропитался им до мозга костей.

Но быть мечтателем недостаточно. Если вы хотите чего-то добиться в жизни, для осуществления ваших грез нужен другой набор знаний и умений.

Как только вы пересекаете черту, за которой ваша мечта начинает обретать форму, пора превращаться из мечтателя в предпринимателя. Предпринимательская стадия молодой компании — самая захватывающая.

В то время я этого не понимал, но сейчас я убежден, что одна из самых важных обязанностей предпринимателя — воплотить свои ценности в организации. Это как воспитание детей. Вы начинаете воспитывать детей с любовью и сопереживанием, и если у вас получится вложить в них правильные принципы, можно будет доверить им самостоятельно принимать решения, когда они станут подростками или молодыми людьми. Иногда они разочаровывают вас, иногда совершают ошибки. Но если они впитали истинные ценности, у них появится стержень.