Предстоящие кадровые изменения могут быть удобным поводом для решения других проблем или для перехода на другую систему организации труда.

Большие затраты, связанные с приемом на работу и адаптацией вновь принятых, требуют выработки правильной методики подбора кадров, позволяющей организовать целенаправленный поиск подходящих претендентов. К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет не часто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами.

Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту предполагают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.

Поэтому руководителю необходимо заранее продумать ответы на нижеприведенные вопросы, касающиеся рассматриваемой кандидатуры.

Какие обязанности будут основными? Какая квалификация и какие стимулы безусловно необходимы для их исполнения?

Какие обязанности, возможно, придется исполнять, кроме основных? Какие способности необходимы на этот случай?

Какими должны быть возраст и личные качества, чтобы новичок мог нормально работать в сложившемся коллективе?

Если предстоит, в частности, общаться с клиентурой, то насколько необходимы соответствующая культура речи и способность внушать доверие?

Есть ли готовность работать в дежурном режиме или по гибкому графику, задерживаться сверхурочно?

Есть ли достаточная уверенность в том, что у вновь принятого через некоторое время не возникнет желание опять сменить место работы?

Нужно ли планировать переподготовку с перспективой повышения в должности?

Нет ли подходящей кандидатуры среди работников предприятия?

Поиск среди работников предприятия. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственного предприятия. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна, как и его работоспособность, сильные и слабые стороны.

Еще одно преимущество – работник уже знает свою фирму, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому, как правило, может гораздо быстрее полностью войти в курс дела. Выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного продвижения по службе.

Поиск вне предприятия. Целесообразно попросить сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых – таким несложным путем можно найти новых хороших работников.

При поиске вне предприятия используются следующие средства:

♦ публикация объявлений в местных ежедневных газетах;

♦ публикация объявлений в специализированных отраслевых периодических изданиях;

♦ просмотр объявлений о поиске работы, публикуемых в ежедневных газетах и отраслевых периодических изданиях;

♦ направление запросов агентствам по трудоустройству и в службу занятости;

♦ поиск в кругу знакомых с привлечением к такому поиску работников собственного предприятия.

Какой путь окажется наиболее результативным, зависит от конъюнктуры рынка труда, от географического положения предприятия и, конечно же, от уровня требуемой квалификации, от репутации фирмы. Для того чтобы заранее отсеять неподходящие предложения, объявление тщательно конкретизируют. В противном случае поиск окажется бесполезным, поскольку ни один из претендентов не будет соответствовать требованиям.

Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками – серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Система найма должна быть конкурентоспособна.

Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупателей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, т. е. от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах. Компания Daimler – Benz готовит специалистов и в своем учебном центре в ФРГ, и в учебных центрах, созданных на фирмах, являющихся импортерами. Компания FIAT готовит механиков и специалистов по работе с запасными частями в своей школе технического обслуживания. Компания Ford имеет так называемые “институты маркетинга” в США, Бельгии и Финляндии, одной из задач которых является подготовка кадров для службы запасных частей самой компании и для дилеров. Женевский учебный центр компании Caterpillar выпускает в год около 2000 специалистов разного профиля, а всего в разных странах эта компания имеет более десятка учебных центров.

В некоторых странах специалистов по организации сервиса и торговли запасными частями готовят учебные заведения, прямо не связанные с изготовителями машин, но “почувствовавшие” спрос на специалистов такого профиля. Так, в Англии профессионалов готовят Институт городского и муниципального хозяйства и институт Motor Industry в Лондоне. В Дании вечерняя “Школа оптовой торговли” в течение трех лет обучает будущих продавцов машин и запасных частей товароведению, складскому делу, экономике предприятия, бухучету, делопроизводству, английскому и немецкому языкам, машинописи и пользованию оргтехникой.

Французская ассоциация GNFA более 30 лет работает в области подготовки специалистов для техобслуживания, имеет 40 учебных центров во Франции, повышает квалификацию более 30 тысяч специалистов ежегодно. Заводы-изготовители через GNFA информируют сервисменов обо всех нововведениях и изменениях в конструкции автомобиля. Поэтому в сети учебных центров GNFA ведется обучение механиков обслуживанию самых последних модификаций автомобилей. В Москве создается учебный центр GNFA.

Чтобы помочь независимым сервисам, компании SKF, TRW, Valeo, Tenneco Automotive и Gates объединили усилия и предложили программу повышения квалификации автомехаников, которую назвали “Exponential Обучение по этой программе позволит неавторизованным сервисам стать конкурентоспособными по отношению к дилерам. В Великобритании обучение по этой программе проводится с 2004 г. С 2006-го “Exponentia” работает в Италии, Польше, Франции, а с 2007-го – в Германии и странах Бенилюкса.

Обучение и переподготовка персонала дистрибьюторов и дилеров являются не рекомендацией, а требованием поставщиков. Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам – знакомиться с системой и порядками в фирме, уже работающим – периодически повышать квалификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы для ознакомления с изменениями в торговой политике фирмы, для устранения причин жалоб клиентов.

Концепция подготовки кадров, реализуемая дистрибьюторами, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям: курсы и семинары вне предприятия, обучение на предприятии, самостоятельное обучение.