С использованием персональных компьютеров, инструментов ускоренной разработки приложений и развитых графических пользовательских интерфейсов управленческие информационные системы развились в «корпоративные информационные системы» — КИС — которые также называют «системами контроля эффективности». Новые КИС предусматривают предоставление информации более широкому по сравнению с УИС кругу сотрудников компаний. [С той же английской аббревиатурой EIS (прим. пер.)]

По мере того как поставщики КИС переходили на стандартные платформы и инструменты, менялась их роль в бизнесе. Главная ценность того, что они сегодня предлагают, — это уже не само приложение, а помощь компаниям в осознании решаемых им задач. Клиенты часто обращаются к производителям КИС настолько зацикленными на мысли о неимоверной трудности получения информации, что просто не представляют себе, чего они реально могут ожидать от своих информационных систем. Ведущий производитель КИС, компания Comshare из Анн-Арбора, штат Мичиган, начинает работу с клиентом с таких базовых вопросов, как «Чего вы хотите от системы?» и «Какие характеристики своей деятельности вы хотите контролировать?». Comshare выпускает свою программу анализа продаж в комплекте с набором из девяноста конкретизирующих вопросов, уточняющих виды показателей, которые могут понадобиться компании, — эффективность, неэффективность, эффективность по регионам и т. д.

Comshare, предлагающая целый набор систем, в которых в качестве клиентского интерфейса используются стандартные офисные приложения или браузеры, оказывает содействие клиентам в анализе и формировании оптимального подхода к решению проблем, а также — при необходимости — предоставляет консультантов, помогающих в реинжиниринге бизнес-процессов. Только после того, как анализ и, возможно, реинжиниринг процессов будут проведены, Comshare поставляет собственно технологические компоненты.

Выводы

• Движение информации — главный фактор успешного бизнеса в компьютерную эру.

• Большую часть всей работы в современном бизнесе составляет «информационная работа» (т.е., по определению Майкла Дертузоса, обработка данных человеческим интеллектом для решения проблем).

• Руководителям среднего звена необходимо столько же информации, сколько и высшему руководству, хотя зачастую они получают меньше.

• Непродуктивные совещания или совещания, посвященные в основном выяснению текущего положения дел, являются признаком плохо организованного информационного потока.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Действуют ли у вас информационные потоки, позволяющие отвечать на трудные вопросы: что думают о ваших продуктах и услугах клиенты и партнеры, какие рынки вы теряете и почему и в чем заключаются по-настоящему сильные стороны вашего бизнеса, дающие преимущество над конкурентами?

• Удалось ли вам включить ваши компьютерные системы в непосредственное решение проблем ваших клиентов?

Компания — как и человек — для координации своих действий должна иметь механизм внутренних коммуникаций, или «нервную систему». В основе деятельности всех предприятий лежит несколько элементов — это клиенты, продукты и услуги, доходы, расходы, конкуренты, доставка продукции или оказание услуг потребителю и, наконец, персонал компании. Компания должна выполнять и координировать бизнес-процессы в каждой из этих областей, что особенно важно для видов деятельности, затрагивающих несколько подразделений. Прежде чем гарантировать клиенту поставку крупного заказа, служба продаж должна иметь возможность быстро выяснить, достаточно ли у компании товарных запасов, или есть ли возможность их оперативно получить. Чтобы быстро перестроить приоритеты производства, производственные подразделения должны знать, какие продукты вызвали ажиотажный спрос. Менеджеры бизнеса на всех уровнях компании должны быть в курсе обоих этих процессов, и не только их.

Нервная система организации во многом аналогична нервной системе человеческого организма. Каждое предприятие, независимо от того, в какой отрасли оно работает, имеет «автономные» системы, или конкретные рабочие процессы, которые должны идти своим чередом, просто для того, чтобы компания могла функционировать. Каждая компания имеет центральный процесс — сердце организации, служащий выполнению ее корпоративной миссии, будь то проектирование и разработка продукции или предоставление услуг. Каждая компания должна управлять своими доходами и расходами. Наконец, каждой фирмой выполняется множество административно-хозяйственных операций, таких, например, как расчет заработной платы. Ни одна компания не сможет устойчиво преуспевать, если она не выпускает продукцию на рынок, не оплачивает свои счета или не платит своим работникам.

Требования эффективности и надежности стимулируют широкое развитие систем автоматизации таких базовых рабочих процессов. Когда менеджеры используют для этого первые попавшиеся решения, результатом является бурное размножение несовместимых между собой локальных систем. Каждая из таких независимых систем может сама по себе действовать гладко, но данные этих систем остаются изолированными друг от друга, и их интеграция является весьма трудной задачей. При таком подходе отсутствует столь важный компонент, как связи между разными видами информации, похожие на соединения нейронов в человеческом мозге. Извлечение данных из рабочих процессов и их использование для решения содержательных задач остается одной из самых трудноразрешимых проблем бизнеса. Хотя любая автоматизация приносит положительный эффект, современные технологии способны сделать базовые операции краеугольным камнем гораздо более широких интеллектуальных решений общекорпоративного масштаба.

Важное значение для любой компании имеют хорошие бизнес-рефлексы, которые позволяют ей направлять усилия на разрешение кризисных ситуаций и быстро реагировать на любую неожиданность. Всегда может позвонить ваш лучший клиент, чтобы сообщить о переходе к вашему главному конкуренту, или новый продукт этого конкурента может завоевать чрезвычайную популярность, у вашего продукта могут выявиться серьезные недостатки или произойдет сбой в работе вашей компании. Конечно, незапланированные события, требующие оперативной реакции, могут быть и приятными. Например, вы можете неожиданно получить возможность заключить важное партнерское соглашение или выгодную сделку.

Наконец, помимо рефлекторных реакций, вы должны сознательно управлять «мускулами» вашей компании в любом виде ее деятельности — будь то создание рабочих групп по подготовке нового продукта, открытие новых офисов или передислокация сотрудников на местах для поиска новых клиентов. Для успеха таких плановых мероприятий необходимы продуманная подготовка, стратегический анализ, собственно выполнение работ и оценка достигнутых результатов. Вы должны анализировать фундаментальные проблемы бизнеса вашей компании и разрабатывать долгосрочную деловую стратегию их решения, а также использования тех скрытых возможностей, которые выявит проведенный вами анализ. Затем вы должны донести вашу стратегию и связанные с ее реализацией рабочие планы до всех сотрудников компании, ее партнеров и других людей вне компании, имеющих отношение к решению этих задач.

Однако самое важное — это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. На обеспечение этой главной потребности должен направляться весь потенциал компании — эффективность рабочих процессов и системы сбора данных, рефлексивная обратная связь и координация, разработка стратегических планов и их реализация. К необходимости эффективного взаимодействия компании со своими клиентами мы будем неоднократно возвращаться в этой книге. Я покажу, как «электронная нервная система» помогает процветающим компаниям направлять все свои силы на решение этой самой главной задачи любой организации.