Рассчитывать на успех в реализации новой стратегии в Ираке не стоило, если я не сумею затушить – или хотя бы локализовать – череду политических и бюрократических пожаров, то есть конфликтов с высокопоставленными военными, с конгрессом, со СМИ, с другими учреждениями, в том числе с Государственным департаментом и с разведывательным сообществом. Чтобы понять, каким образом это лучше сделать, я потратил много времени и энергии в свои первые месяцы на посту министра обороны. Как несложно догадаться, я также был полон решимости установить прочный контакт с нашими войсками, особенно с теми, кто находился на линии фронта. Их следовало убедить – не словами, а делами, – что министр обороны стоит за них горой и лично отстаивает интересы солдат и офицеров в Пентагоне и в Вашингтоне.

В Вашингтоне почти каждый мой рабочий день начинался с совещания с Хэдли и Райс в шесть сорок пять утра. А затем я погружался в круговорот деловых встреч, отнимавших поистине невероятное количество времени. В Белом доме привычный распорядок дня выглядел так: совещание со Стивом и Конди; совещание с ними же плюс Чейни; совещание с ними троими плюс директор Национальной разведки[27], директор ЦРУ и председатель Объединенного комитета начальников штабов; так называемые «встречи патронов» – этих встреч бывало буквально до тысячи, и все делали заметки (как правило, я старался держаться максимально тихо); наконец, рабочее совещание с президентом. И на всех встречах обсуждались рутинные вопросы. Если же случался кризис, количество совещаний возрастало – только и всего. Признаться, очень быстро меня такая практика начала раздражать: мы часто совещались по одному и тому же поводу, тратили гигантское количество времени, пытаясь добиться общего согласия. Некоторые совещания оказывались «пустышками», судя по отсутствию результатов; кроме того, нередко получалось, что президенту рекомендовать нечего: мнимые согласия, которых вроде бы достигали, скрывали под собой существенные расхождения во взглядах. У меня даже появилась присказка: порой мы так долго жуем жвачку, что она полностью теряет свой вкус. Я выпил колоссальное количество кофе, а кормили на совещаниях, особенно после обеда, не то чтобы обильно; вспоминаются разве что свежеприготовленные лепешки тортилья – с сырным соусом и сальсой. В общем, я откровенно скучал и злился – слишком, слишком часто.

В Пентагоне дела обстояли еще хуже. Рабочий день в кресле министра начинался с «дневного брифинга» в моем кабинете: мне излагали сводку основных событий за минувшую ночь и представляли перечень бюрократических проблем, требовавших решения; завершался день «экспресс-планеркой» за тем же круглым столиком Джефферсона Дэвиса: мы оценивали бюрократические достижения и зализывали раны. Этот столик был одной из трех старинных вещиц в моем кабинете. (В шутку я, бывало, говорил посетителям, что вещиц четыре, если считать меня самого.) Помимо столика Дэвиса позади моего стола располагался длинный стол, украшенный искусной резьбой и принадлежавший когда-то Улиссу Гранту[28]. А огромным столом для переговоров некогда владел генерал Джон Дж. Першинг[29]: этот стол распорядился перевезти в Пентагон из находящегося рядом с Белым домом Старого здания Исполнительного управления[30] второй министр обороны, пройдоха от политики Луис Джонсон[31]. Остальная часть кабинета была выдержана в стиле «позднего правительства»: кресла и диван коричневой кожи, изысканно освещенные яркими флуоресцентными лампами. На стене за моим столом висели два портрета – моих личных героев, генералов Джорджа К. Маршалла и Дуайта Д. Эйзенхауэра[32].

Роберт Рангел проводил как утренние, так и вечерние совещания; на последних присутствовали только мы двое и мой старший военный помощник. Среди всех моих знакомых Рангелу не было равных в умении владеть лицом, и потому, когда он начинал говорить, я понятия не имел, какую новость он собирается сообщить – хорошую (что случалось крайне редко) или что-нибудь этакое, от чего волосы встанут дыбом (это происходило регулярно). Остаток дня был заполнен видеоконференциями по защищенному каналу с боевыми командирами в Багдаде и в Афганистане, встречами с зарубежными коллегами (иногда с двумя или тремя в один день), совещаниями по бюджету или по различным программам вооружений; обсуждениями различных проблем с гражданскими сотрудниками и военными; совещаниями по текущим рабочим вопросам и по вопросам, которые представляли для меня особый интерес и которые я хотел контролировать лично (как правило, это касалось воинских частей в зонах боевых действий). Обедал я обычно один, чтобы помолчать хотя бы сорок пять минут за весь день. Чтобы перевести дух, я разгадывал кроссворд в свежем номере «Нью-Йорк таймс», одновременно поглощая сандвич. Плюс в течение дня приходилось постоянно отвлекаться на телефонные звонки, переговоры с конгрессменами и слушания в конгрессе. На многих, если не на большинстве, встреч и совещаний меня сопровождал Пэйс, а впоследствии Майк Маллен. Слайды PowerPoint стали моим настоящим проклятием на совещаниях в Пентагоне; такое впечатление, что без них никто в министерстве не способен докладывать о чем бы то ни было. Будучи директором ЦРУ, я запретил использование презентаций на совещаниях за исключением карт и графиков, но на посту министра обороны потерпел неудачу при попытке всего лишь сократить количество слайдов на брифингах. В ЦРУ мне по большей части удавалось урвать для себя час или около того в день, чтобы поработать в одиночестве над стратегией и планами. В министерстве обороны такого счастья не предвиделось. Продуманная тактика бюрократов – так заполнить время босса совещаниями, чтобы у него не осталось времени вмешиваться в дела или создавать сотрудникам проблемы. Очень хочется написать, что команда Пентагона преуспела в этой тактике, но правда в том, что на проведении многих совещаний настаивал я сам, чтобы иметь возможность отслеживать состояние важных для меня проблем либо надавить на старших руководителей, дабы они приложили дополнительные усилия по достижению поставленных мной целей.

По правде говоря, ничто не может подготовить человека к выполнению обязанностей министра обороны, особенно во время войны. Сами масштабы министерства и его бюджет подавляют все прочее в правительстве. 535 конгрессменов быстро объяснили мне, что пентагоновские программы и деньги глубоко проникли в каждый штат и едва ли не в каждую общину. Целые отрасли промышленности и многие местные экономики зависят от решений, ежедневно принимаемых в Пентагоне. В военной иерархии министр обороны – второй после президента (вице-президент и председатель Объединенного комитета начальников штабов вовсе не входят в эту цепочку командования), и любой приказ американским вооруженным силам по всему миру поступает от президента через министра обороны непосредственно к боевым командирам (хотя лично я, из практических соображений и из любезности, обычно просил председателя ОКНШ передавать такие приказы в войска). Вдобавок у министра обороны имеются обязанности важнее любого совещания – он каждый день принимает решения, касающиеся жизни и смерти, и эти решения затрагивают не только американских военных. После событий 9/11 президент наделил министра обороны полномочиями сбивать любой коммерческий авиалайнер, который он, министр обороны, посчитает угрозой Соединенным Штатам. Министр обороны также вправе отдать приказ запустить ракеты, чтобы сбить приближающиеся ракеты противника. Еще он может отправлять в бой бомбардировщики, авианосцы и сухопутные войска. И каждую неделю он принимает решения, согласно которым воинские подразделения передислоцируются в зоны боевых действий и в другие регионы мира. Словом, этот пост обеспечивает поистине невероятное могущество.