Я вел себя как полный осел: хвастался и задирал нос. Не отдав должного работе своих предшественников, я заявил, что мы побьем все рекорды продаж и прибылей. Наверное, читатели чуть не задохнулись от возмущения. К счастью, тогда я был мало известен в компании и не пользовался большим вниманием ее бюрократической системы.

Возглавив целое направление пластмасс, включая лексан, я решил, что унаследовал настоящий клад. Лексан — прозрачный, как стекло, прочный, как сталь, огнестойкий и легкий материал — был на голову выше норила. В производстве каждого широкофюзеляжного лайнера «Боинг-747» использовалось 1814 кг лексана, причем в половине случаев — вместо металла.

Мы уже несколько лет продвигали смешанный материал норил и чувствовали себя на вторых ролях со второсортным продуктом. Мы снизили цены, и нам удалось продать норил производителям оргтехники, фенов, одноразовых бритв, цветных телевизоров и поливальных систем для газонов. Но за каждый заказ приходилось бороться. Заполучив лексан, я самонадеянно заявил, что теперь мы сможем покорить весь мир.

Это утверждение казалось особенно возмутительным еще и потому, что компания была невысокого мнения о направлении пластмасс. Предыдущий его руководитель пошел на повышение и возглавил отделение силиконов — тогда оно было очень прибыльным и примерно на 50 % больше, чем пластмассы, которые едва дотягивали до безубыточности.

Тем не менее отрасль пластмасс казалась очень перспективной, и ей предсказывали самый бурный рост в ближайшие десять лет. Это отразилось даже в кино: в фильме «Выпускник» герою Дастина Хоффмана настойчиво рекомендовали заняться пластмассами.

Мы наняли специалистов по маркетингу и стали продавать пластмассы так, как если бы это был стиральный порошок Tide. В нашей рекламе снялся питчер команды St. Louis Cardinal Боб Гибсон. В другом телевизионном ролике в посудной лавке буйствовал бык, но вся посуда оставалась целой, так как была сделана из лексана. На радио в Детройте наши пластмассы продвигали в прайм-тайм популярные ведущие — комики Боб и Рэй. Их ролики выходили в эфир с половины восьмого до восьми утра, когда наша целевая группа — инженеры-автомобилестроители — стояла в пробках по пути в офисы General Motors, Ford и Chrysler. А вдоль их маршрутов на щитах висела реклама лексана.

Мы провели акцию с участием еще одного успешного игрока — Денни Маклейна из бейсбольной команды Detroit Tigers. На виду у группы журналистов Денни бросал в меня «быстрые мячи» на парковке нашего офиса в Детройте, а я заслонялся листом лексана. Никто другой не продвигал так промышленную пластмассу, и все эти действия привлекли большое внимание.

Мы хотели, чтобы производители автомобилей заменили все металлические детали — от отделки приборной панели до ручки стеклоподъемника — на лексановые. В нашем офисе работало пять человек, а у конкурента — DuPont — сорок. Зато мы были более расторопными и находчивыми.

Так мы поднялись на новые высоты. К 1970 году наши показатели превзошли самые оптимистичные прогнозы: направление пластмасс выросло в два с лишним раза менее чем за три года. Несмотря на этот очевидный успех, некоторым влиятельным людям в центральном офисе компании я пришелся не по душе.

Одним из них был Рой Джонсон — HR-директор GE, который подчинялся непосредственно председателю совета директоров — сначала Фреду Борчу, а потом Реджу Джонсу. Джонсон оказывал значительное влияние на решения о выборе и продвижении сотрудников.

Много лет спустя я нашел служебную записку Джонсона вице-председателю Герму Вайссу, датированную июлем 1971 года, когда рассматривалась моя кандидатура для очередного повышения — на должность вице-президента химико-металлургического подразделения, группы направлений с продажами в размере $400 млн. В этой записке Джонсон заключил, что я заслужил это назначение, но оно «связано с повышенным риском. У Джека много и сильных сторон, и значительных недостатков. Его плюсы — сильная мотивация, чтобы добиваться роста бизнеса, врожденный предпринимательский инстинкт, творческие способности и активность, навыки прирожденного лидера и организатора, высокий уровень технической компетенции. Но, с другой стороны, он несколько заносчив, эмоционально (иногда излишне эмоционально) реагирует на критику. Он часто увлекается решением незначительных вопросов, а в сложных ситуациях склонен полагаться на собственную находчивость и интуицию, а не на основательную подготовку и помощь своих подчиненных. Кроме того, Джек проявляет определенное непочтение к принятым в General Electric порядкам, находящимся вне сферы его компетенции».

Хорошо, что я узнал об этой оценке позже, а то бы мог совершить какую-нибудь глупость. Наверное, тогда бы я принял эту критику в штыки. Притом что во многом Джонсон был прав. Причину моих недостатков он видел в «молодости и недостаточной зрелости» и, к счастью, не стал препятствовать моему назначению руководителем подразделения. Слава богу, меня поддерживал Герм Вайсc.

Оглядываясь назад, я понимаю, что у Джонсона и других было достаточно причин для сомнений. По многим параметрам я не вписывался в корпорацию.

Я без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов. Я был прям, откровенен и, как считали многие, груб. Я говорил неприятные вещи, не взирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям я предпочитал разговоры один на один. Я ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы.

Мне нравились «конструктивные конфликты». Я считал, что наилучшие решения рождаются в открытых и честных спорах. Если идея не выдерживала беспощадной дискуссии, то на рынке она и подавно не выжила бы.

И я никогда не скрывал свои мысли и чувства. Обсуждая деловой вопрос, я иногда так волновался, что, заикаясь, говорил обидные вещи. Например, я любил парировать: «Мой шестилетний ребенок мог бы придумать что-то получше!» или «Не изображай здесь Уолтера Кронкайта!»[12] (все понимали вторую фразу так: «Вы сообщаете плохие новости, но не предлагаете решение»).

Люди, которым не подходила такая неформальная обстановка, уходили сами или по нашей просьбе. Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, я быстро с ним расставался. Высокомерные, напыщенные люди задерживались у нас ненадолго. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Я охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить.

Из-за такого поведения меня стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто я прыгаю на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний. Конечно, это был полный бред.

Моя карьера шла в гору. Несмотря на опасения Джонсона, меня назначили руководителем химико-металлургического подразделения в 1971 году. Эта должность поставила передо мной новые сложные задачи. После одиннадцати лет работы в сфере пластмасс мне нужно было научиться управлять другими направлениями, в том числе производством режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляционных и электроматериалов. К тому же мне предстояло работать с новыми людьми.

Первым делом я тщательно изучил свою команду. За исключением пары человек она не дотягивала до нужных стандартов. Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва. Но с годами я научился деликатнее сообщать им о необходимости ухода. Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем.

Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.