Учеников мы сравниваем с продуктом, а обязанность разрабатывать эти продукты ложится на руководителей отделения — их наставников. Они должны помочь своим ученикам достичь класса А или найти новых. За обедом идет откровенное обсуждение того, как продвигается эта программа. И наставники, и ученики приняли очень суровые правила игры. В нашей культуре эффективности работы каждый обязан предоставлять продукт высшего качества и оцениваться именно по этому критерию. Ответственность за весь процесс в целом несет высшее руководство компании.

И эта программа работает. Более 80 % учеников 1999 года получили повышение в должности.

После обеда на наших сессиях шла речь об инициативах. Мы хотели узнать, кто их возглавляет и кто есть в каждой команде. Команды презентовали нам свои результаты в сравнении с годовыми планами. Лучшие приемы у каждого отделения заимствовались другими. А важнее всего то, что мы получали адекватную оценку успехов каждой инициативы.

После каждой встречи у нас оказывался четкий список действий, который мы передавали подразделениям. Через два месяца — в июле — мы проводили двухчасовую видеоконференцию, чтобы проверить, как продвигается работа над этими приоритетами. И этот же список служил повесткой дня во время Сессии Си-2 в ноябре, замыкавшей круг.

Даже после того, как этот процесс был отлажен, меня нередко удивляли ответы сотрудников во время ежегодного анкетирования. Из 42 вопросов самый низкий процент положительных ответов неизменно получало утверждение «Компания применяет решительные меры к людям, которые показывают неудовлетворительные результаты».

В 2001 году с этим утверждением согласились только 75 % профессионалов из GE — причем этот показатель был лучше, чем в 1999 году (66 %). (На вопрос «Оказывает ли карьера в GE положительное влияние на меня и мою семью?» по традиции более 90 % сотрудников отвечают положительно.) Эти результаты ярко иллюстрируют важность дифференциации на всех уровнях компании и стремление наших сотрудников к дальнейшему повышению агрессивности и откровенности нашего подхода.

Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом. Хотя для них я «большая шишка», сами они тоже «большие шишки» для своих подчиненных. Менеджеры должны передавать такую же, как у них, энергию, увлеченность и способность отвечать за свои поступки людям, для которых имя председателя совета директоров мало что значит. Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он — СЕО.

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».

В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал еще с 1968-го. Во время одного из вечерних приемов я отыскал Джима Баумена — бородатого ученого, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса, который много лет консультировал GE. Уже год Джим возглавлял Кротонвилль — центр повышения квалификации руководителей GE.

Джим разговаривал с небольшой группой людей.

— Я вас искал, — сказал я.

Коротко представившись, я поспешил сообщить, что его ожидают волнующие события.

— Компанию ждут большие перемены, и Кротонвилль должен сыграть в них большую роль.

Мне требовалось постоянно объяснять причины перемен самой широкой аудитории, и Кротонвилль подходил для этого лучше всего. Я считал, что без такого центра у нас просто нет надежды на успех.

Уже не первый раз Кротонвиллю, занимающему 52 акра в штате Нью-Йорк, предстояло сыграть решающую роль в процессе реформ GE. Его построил во второй половине 1950-х бывший СЕО Ральф Кординер, которому нужна была площадка для продвижения идеи децентрализации на всех уровнях компании.

Именно здесь тысячи менеджеров GE научились брать на себя ответственность за прибыли и убытки своих подразделений. Здесь много лет преподавали комплекс учебных курсов на основе наших внутренних документов, где на 3500 страницах было подробно описано, что можно и чего нельзя делать руководителям GE. Тысячи генеральных менеджеров штудировали эти талмуды. Принципам POIM (Plan-Organize-Integrate-Measure — «планировать-организовать-интегрировать-измерять»), зафиксированным в руководствах, следовали как заповедям.

Когда децентрализация была успешно осуществлена, Кротонвилль перестал играть роль учебного полигона для развития лидеров. Все чаще его использовали в целях профессиональной подготовки или для важных публичных сообщений при кризисе. В 1970-е годы, когда взлетевшие цены на нефть привели к высокой инфляции, Редж организовывал для сотен менеджеров семинары по управлению в этих условиях.

К 1980-м центр морально устарел, захирел и из места сбора лучших менеджеров компании постепенно превратился в своеобразный «утешительный приз». Записаться на занятия мог любой желающий, и ученики очень различались по уровню квалификации. Многие из будущих лидеров компании не считали нужным посещать центр. Только двое из семи претендентов на место Реджа когда-то прошли курс развития лидерских качеств. Я его не посещал, но в конце 1960-х как-то участвовал в недельном курсе по маркетингу. Курс мне понравился, но условия проживания меня не устраивали.

К 1981 году Кротонвилль уже серьезно отстал от времени.

Я хотел сделать Кротонвилль местом для распространения идей и свободного обмена мнениями. Там мы могли создать идеальные условия для того, чтобы напрямую обращаться к людям на всех ступенях иерархии. Мне нужно было общение с менеджерами всех рангов, чтобы многочисленные уровни руководства не искажали мои сообщения.

Но для выполнения всех этих задач Кротонвилль нужно было изменять. Вдохнуть новую жизнь в этот центр я поручил упомянутому выше Джиму Баумену. Через несколько недель после встречи с ним во Флориде мы пообедали в Фэрфилде и обсудили будущие преобразования Кротонвилля. Я хотел изменить все: учащихся, помещения, содержание курсов и внешний вид центра. Я хотел сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Я хотел, чтобы в Кротонвилле мы смогли воздействовать на сердца и умы лучших сотрудников компании, — только так можно гарантировать целостность компании в процессе ее преобразований.

— Я не хочу, чтобы Кротонвилль посещали люди без потенциала, — заявил я Джиму. — В центре должны учиться лучшие наши сотрудники, а не кандидаты на уход, которым хочется получить от нас последнее вознаграждение.

Чтобы убедить лучших сотрудников уделить внимание Кротонвиллю, нужно было сделать его центром мирового класса. Требовались инвестиции в его перестройку, в то время как мы сами проходили через мучительные изменения — реструктуризацию и сокращения персонала. Мы сразу же провели ремонт в главном многоярусном классе, прозванном «Ямой», и начали строить площадку для вертолетов, чтобы сократить путь для руководящей команды (из Фэрфилда нужно было час добираться на машине). В июне 1983 года Джим по моей просьбе представил наши аргументы совету директоров и попросил у них $46 млн. на постройку нового жилого центра при Кротонвилле. Джим вспоминает, что, проверяя его презентацию, я вычеркнул анализ времени окупаемости на последней диаграмме и вписал слово «бесконечность» — в том смысле, что выгода от этих инвестиций будет существовать всегда.