Хоть это и глупо звучит, но я чувствовал себя так, будто совершил важное научное открытие.

Неделю спустя, увлеченный новой идеей, я прямо с Барбадоса прилетел на двухдневное собрание менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон во Флориде. Под конец собрания я, как всегда, обрисовывал наши задачи на следующий год. В тот раз последние пять страниц черновика этой речи были полностью посвящены подходу «без границ». (Мне кажется, что речь прозвучала лучше, чем она выглядела в черновике, приведенном ниже.)

Как обычно, я начал продвигать новую идею с огромным энтузиазмом и настойчивостью, зная по опыту, что иначе дело не сдвинется с мертвой точки.

Я рассказал, что «без границ» — это идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 1990-е. (Я продвигал это видение без ложной скромности.) Я представлял себе компанию без границ, в которой будут уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; не будет и различий между работой на внутреннем и международном рынке. То есть мы будем так же уверенно и слаженно работать в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.

Компания «без границ» разрушит внешние стены, чтобы поставщики и клиенты стали частью одного процесса. Это устранит и менее заметные преграды, связанные с расовой и половой принадлежностью. Команда станет важнее, чем самолюбие отдельных лиц.

До тех пор в нашей компании всегда вознаграждали изобретателя или человека, подавшего хорошую идею. В организации «без границ» отмечают и тех, кто претворяет эту идею в жизнь: ведь зачастую заслуги команды ничуть не меньше, чем ее руководителя. Этот подход должен был значительно изменить отношения между всеми нами.

Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» — предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.

Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.

И организация усвоила этот урок.

К 1991 году на оценках персонала — Сессиях Си — мы начали ранжировать менеджеров по тому, насколько их поведение соответствовало этой идее. Каждый менеджер в компании получал высокую, среднюю или низкую оценку на основе мнения его коллег, а потом и его начальника. Пустой кружок рядом с именем менеджера означал, что ему нужно быстро измениться или уйти. Всем менеджерам сообщали их оценку по этому признаку, и они быстро усвоили, насколько важна для нас эта ценность.

В 1992 году на очередном собрании в Бока-Ратоне я привел очень наглядный и доходчивый пример. Мы обсуждали различные типы менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей GE. Я описал четыре типа менеджеров.

Менеджер типа 1 добивается результатов (как финансовых, так и других) и разделяет ценности компании. Его будущее легко определить.

Менеджер типа 2 не добивается результатов и не разделяет наши ценности. Решать его судьбу неприятно, но так же легко, как в первом случае.

Менеджер типа 3 не добивается результатов, но разделяет наши ценности. Мы были уверены, что таким сотрудникам нужно давать второй или даже третий шанс, желательно в других условиях. Иногда со второго или третьего раза такие сотрудники добивались впечатляющих успехов.

Труднее всего определиться с менеджером типа 4. Такие люди добиваются результатов, но не разделяют наши ценности; они не способны никого вдохновить, добиваться эффективности своих подчиненных им часто приходится силой. Мы все — и я в том числе — слишком часто смотрим сквозь пальцы на их методы управления.

Может быть, в другие времена такое поведение было бы приемлемо. Но в организации «без границ» мы не могли позволить себе удерживать менеджеров четвертого типа.

Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».

Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».

Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями — не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий — помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.

«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников — и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».

Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».

Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE — реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений — поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.

Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.

Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.