Активное воплощение инициативы электронного бизнеса началось благодаря нашей операционной системе. На собрании в Бока-Ратоне в январе 1999 года я попросил руководителей отделений подготовить идеи об участии в электронном бизнесе к июньским встречам по вопросам стратегии. А в марте я впервые пригласил на собрание Корпоративного исполнительного совета гостей, связанных с электронным бизнесом: Джо Лимандта из компании Trilogy Systems, Лу Герстнера из IBM, Рима Макгинна из Lucent Technologies и Джона Чеймберса из Cisco.
Сначала Джо испугал нас рассказом о нешуточной угрозе, исходившей от интернет-компаний. Затем Лу вернул нас к реальности, изложив более практичные взгляды на Интернет и роль интернет-компаний. Рич рассказал, что эти новые технологии все еще проходят период становления, и описал перспективы развития Интернета. А Джон показал, что с точки зрения эффективности затрат Интернет лучше всего использовать для оптимизации внутренних процессов.
Речь Джо Лимандта оказалась для нас хорошей встряской. Я знал Джо еще с тех пор, когда он был ребенком: тогда его отец работал под моим руководством в отделении пластмасс в Питтсфилде. Джо без обиняков заявил, что тысячи молодых интернет-предпринимателей ждут удобного момента, чтобы покончить с нами. Его речь сводилась к следующему: «Вы — большая, жирная и глупая компания. Атаковать вас — проще простого».
Его возмутительные прогнозы вызвали у нас прилив энергии. Мы образовали специальные команды, выделив многим из них отдельные здания. Команды должны были проанализировать потенциальные модели на основе Интернета, которые могли помочь нам достичь того, что Amazon.com пытался совершить в книжной торговле.
Со свойственным нам революционным пылом мы назвали эти команды «destroyyourbusiness.com» (DYB) — «разрушим ваш бизнес». Команды DYB должны были определить новую модель бизнеса для наших отделений без вмешательства сотрудников, работавших по старинке.
В моем обучении тоже начался новый этап, когда весной 1999 года во время командировки в Лондон я встретился с 36-летним СЕО отделения по кредитованию потребителей и он мельком упомянул, что только что встречался со своим наставником.
— Со своим наставником? — переспросил я. — А почему вы сами не стали наставником для молодежи?
— Дело не в этом, — ответил он. — Один 23-летний сотрудник по три-четыре часа в неделю учит меня пользоваться Интернетом. Ученик здесь я!
Эта идея мне сразу понравилась — особенно тем, что такой молодой сотрудник прибегал к помощи еще более молодого наставника. На следующий день я выступал в Будапеште перед группой венгерских предпринимателей. Как всегда, я считал, что моя речь полна мудрых изречений. После выступления несколько слушателей поспешили ко мне с обычным комплиментом «Прекрасная речь!», но добавили: «Вы дали нам одну прекрасную идею, которую мы все запомним». Я был несколько разочарован тем, что мое красноречие свелось для них к одной идее. Зато они подтвердили, что наставничество — действительно актуальный вопрос.
Вернувшись в США, я сразу попросил 500 наших руководителей взять себе наставников для изучения Интернета, желательно моложе 30 лет. В вопросах Интернета мы казались просто неандертальцами по сравнению с этими сотрудниками, хотя часто были в два раза старше их. Уроки занимали как минимум три-четыре часа в неделю. У меня было два наставника: первый и официальный — Пэм Викхэм, сотрудница PR-отдела GE. Она любила Интернет и знала о нем все. Именно Пэм сыграла ключевую роль в создании первого сайта GE в отделении пластмасс, а потом получила повышение и стала работать в центральном офисе.
Вторым наставником и ежедневным спасителем стала моя ассистентка Розанна. Каждый раз, столкнувшись с трудностями, я кричал ей из кабинета: «Ро, помоги!» Она сразу понимала, что я опять переоценил свои силы, и всегда решала возникшую проблему.
В начале 2000 года мы расширили программу, включив в нее 3000 высших руководителей компании. Так нам удалось поставить организацию с ног на голову: умные и энергичные молодые менеджеры учили высших руководителей пользоваться Интернетом, но при этом были неизбежны разговоры и на другие темы, и таким образом руководители находили новые таланты и лучше понимали происходящее в компании.
Мы наняли наставника даже для совета директоров. В октябре 1999 года я попросил Скотта Макнили, CEO Sun Microsystems, войти в совет директоров, и с тех пор мы учитываем его мнение о наших идеях. В 1999-м Скотт провел очень полезную презентацию, которая привлекла всеобщее внимание на собрании руководителей в Кротонвилле.
Мы в GE многому учились, но существовавшие тенденции настойчиво подталкивали нас к модели продаж и покупок по примеру интернет-компаний, хотя это могло привести к пагубным последствиям. Хороший пример — электронные биржи, выступавшие в роли посредника. Мы чуть не совершили распространенную ошибку, почти забыв кардинальное правило бизнеса: никогда не позволяйте никому вставать между вами и вашими клиентами или поставщиками. Эти ценные отношения нельзя терять: они слишком долго выстраиваются.
Показательный пример того, чего мы избежали, — сайт PlasticsNet в отрасли пластмасс. Всю продукцию они получали от поставщиков и оставляли себе часть доходов с ее продажи. Иными словами, они стали посредником, хотя в принципе Интернет должен был избавить производителя и покупателя от этого.
У нас был сайт Polymerland.com в отделении пластмасс, которое тогда возглавлял Гэри Роджерс (позже, в июне 2001 года, он был избран вице-председателем). Гэри шел в авангарде электронного бизнеса в GE и знал, что, в отличие от PlasticsNet, у нас есть собственный продукт для продажи и нужная для этого информация. Тогда еженедельные продажи на сайте Polymerland составляли менее $10 000 — скромная цифра, но больше, чем у PlasticsNet.
Для развития этого бизнеса отделение пластмасс повысило вознаграждение за электронные продажи и послало в регионы специалистов по электронному бизнесу, чтобы они приучали клиентов к покупкам в Интернете. Мне очень понравилась эта модель, и я стал каждый день рассказывать о ней руководящей команде — как по телефону, так и по электронной почте. Устав от этих разговоров, все начали обращаться к сотрудникам из Polymerland и перенимать их опыт.
Так знания и опыт распространялись по компании.
Сначала мы думали, что интернет-продажи пластмасс в 1999 году составят $500 млн., но в реальности они достигли $1 млрд. Мы недооценили возможности интернет-торговли, так как поначалу эта деятельность казалась нам слишком сложной. Сегодня Polymerland продает продукции на $50 млн. в неделю, а ежегодные продажи в 2001 году составят $2,5 млрд.
Другие отделения тоже занялись интернет-продажами, и в 2000 году доход от этой деятельности по всей компании составил $7 млрд. — по большей части от существующих клиентов. Но нам также удалось завоевать новых клиентов и увеличить долю дохода от существующих.
В разгар популярности интернет-компаний мы все-таки совершили недальновидный поступок — излишне увлеклись созданием сайтов. Это было проявлением нашего энтузиазма и энергии, но к началу 2000 года мы пошли в ошибочном направлении. Наше отделение бытовой техники разработало интересный сайт под названием MixingSpoon.com с рецептами, форумами, возможностью загружать купоны на скидку, советами по совершению покупок — всем, что могло понадобиться хозяйке на кухне. Но увы, этот сайт не помогал нам продавать бытовую технику.
Он стал ярким примером того, что мы называли «пылью интернет-компаний» — сайтом, который создавался «для красоты», без финансовых целей. На собственном опыте мы поняли, что сайт фирмы не имеет смысла, если он не приносит прибыль — или напрямую, путем продаж продукции, или косвенно, за счет улучшения обслуживания.
Наши команды DYB быстро заключили, что возможностей в Интернете больше, чем угроз. Мы заново сформулировали задание команд, назвав их GYB: growyourbusiness.com — «увеличивай свой бизнес». Они уже не находились в стороне от основных направлений бизнеса, а стали частью их работы.
