Но еще важнее для ребенка то, как он этот подарок получит. Если Дед Мороз невеселый, если он не шутит, не может предложить игру или эта игра не интересна – ребенок не станет счастлив, а подарок не будет любимым.

Вы можете положить в мешок все что угодно, но главный момент – это то, что происходит при непосредственном контакте с клиентом. Как показывает практика, именно здесь и решается вопрос, будут ли доставлены сервисы и окупятся ли инвестиции в этот ключевой элемент Вашей стратегии. Иначе говоря, останется ли покупатель разочарован или влюбится в Вашу компанию навсегда.

К сожалению, во многих компаниях, между тем, что зафиксировано в стратегии (или в голове руководителя), и тем, что происходит при реализации этой стратегии, – огромная разница.

Поверьте, я не знаю ни одной компании, где бы говорили: «Плюньте на ногу вашему клиенту!» Вместо этого мы просто-таки кричим «Клиент для нас все!». Но часто эта фраза остается лишь элементом декора стен в офисе. Причем уровень сервиса не зависит от того, сколько раз мы напишем и повторим наши лозунги.

В результате все упирается в ответ всего на один вопрос: «Как относятся сотрудники к нашим стратегии и ценностям, готовы ли они предоставить именно тот уровень сервиса, который мы планируем в момент контакта с клиентом».

Остальное зависит от того, насколько мы, как руководство, способны этим управлять. Можем ли мы превратить сотрудников из наемных работников в партнеров и последователей, разделяющих наши ценности всем сердцем.

Сервис по сей день остается актуальной темой. Мы говорим о нем, придумывая всевозможные эпитеты. Называем его превосходным и потрясающим, первоклассным и замечательным. Но, если мы хотим действительно его получить, первое, что мы должны понять, – настоящий сервис бывает только ИСКРЕННИМ.

Есть еще один важный момент, о котором я бы хотел поговорить сразу и посвятить ему целую главу, правда, самую короткую в этой книге. Это вопрос денег.

Мы тратим колоссальные суммы на различные сервисные разработки, реализуем сложные программы лояльности, создаем грандиозные системы оплаты труда. Все это обходится недешево. Возьмем, например, стандартную работу колл-центра. Представьте, сколько стоит система контроля качества разговоров с клиентами. А нужно еще нанять специалиста, который будет отслушивать эти разговоры, делать выводы, тренировать операторов и так далее. Теперь умножьте все это на количество компаний, которые пытаются повысить уровень сервиса. Мы получим бюджет небольшой африканской, а то и европейской страны.

Но, читая эту книгу, вы наверняка поймаете себя на мысли, что практически все, что в ней написано, можно сделать без дополнительных затрат.

И это действительно так, потому что Искренний сервис – это, прежде всего, отношения. Сколько стоит дружба? Сколько стоит преданность? Сколько стоит забота и участие?

Как и все настоящее в нашей жизни – настоящий, Искренний сервис денег не стоит. Это не вопрос того, что мы делаем, это, в первую очередь, вопрос, как мы это делаем.

Как вы считаете, насколько важен сервис? Думаю, согласитесь, что это одно из основных конкурентных преимуществ. И на мой взгляд, главное.

Клиент может многое простить. Он простит отсутствие нужного товара. Простит цену выше, чем у конкурента. Он простит практически все что угодно, но плохой сервис – никогда.

Лет десять назад я услышал интересную мысль: человек вообще готов простить абсолютно все, кроме унижения. Жаль, что именно это чувство мы часто испытываем в магазинах, банках, ресторанах и гостиницах.

Сколько раз, выходя из кафе, супермаркета или салона красоты, вы зарекались: «Я больше сюда никогда не вернусь!» Была ли причина в цене товара или услуги? Скорее всего, нет. По моему опыту, в каждом втором таком случае проблема кроется в сервисе. Причем речь не об откровенном хамстве, скорее о вещах, трудно поддающихся описанию. Это можно только почувствовать. Думаю, вы понимаете, о чем я.

Главный вопрос, который хочу задать всем читателям: «Почему так происходит?» Я не знаю ни одной компании, где корпоративные стандарты начинались бы со слов: «Нам плевать на клиента!» Любой руководитель постоянно твердит о важности сервиса. Мы развешиваем на стенах плакаты с правилами обслуживания. Придумываем сложнейшие системы показателей эффективности и мотивации. Внедряем контроль качества. Но ничего не меняется. Мы все еще спрашиваем себя: почему сотрудники не следуют простым инструкциям? Я тоже искал ответ на этот вопрос.

Вот уже более двадцати лет я управляю розничными магазинами. В самом бизнесе я гораздо дольше: впервые встал за прилавок в четырнадцать лет, когда решил заработать собственные деньги и устроился продавцом к отцу. Разные роли: покупателя, работника сферы обслуживания и руководителя – дали мне понимание проблемы сервиса с разных ракурсов.

В 2011 году я приобрел долю в липецкой сети супермаркетов SPAR и стал ими руководить. Материала о том, что можно придумать и реализовать в розничном бизнесе, хватит на отдельную книгу. Я поделюсь некоторыми фишками, которые мы практиковали, для иллюстрации мысли.

Фишка № 1. Все можно попробовать.

В нашем магазине можно было попробовать любой товар, прежде чем его покупать. Причем любой – это значит любой (кроме алкоголя, по понятным причинам). Например, у прилавка с колбасой вы бы успели подкрепиться, подбирая подходящий продукт на свой вкус. А в отделе с фруктами и овощами для вас бы помыли и нарезали любой помидор, апельсин, огурец… Все, что вы хотели продегустировать. Важно, что при этом абсолютно не нужно было что-то покупать. Вообще можно было только пробовать, ничего при этом не приобретая.

Фишка № 2. Гарантия счастья.

Даже если бы вы рискнули купить незнакомый товар, то не прогадали бы. И это благодаря гарантии счастья. О чем идет речь? Все просто: вы могли приобрести в нашем магазине любой продукт, не пробуя, не нюхая и даже не глядя на него.

Например, вы купили картошку. Дома вы ее приготовили: помыли, почистили, сварили. Сделали пюре… и вам не понравилось. Что дальше? Нужно было лишь снова прийти в наш магазин, и мы вернули бы деньги, или дали другую картошку, или любой товар по той же стоимости, а в придачу подарок, чтобы вы точно улыбнулись.

При этом не надо было приносить с собой картофельные очистки, чек или упаковку. Не требовался свидетель. Достаточно было сказать сотруднику магазина: «Я купил у вас картошку, мне не понравилось». А дальше мы делали все, чтобы вы в конечном итоге остались довольны. Вот такая гарантия счастья.

Фишка № 3. Дарим подарки.

Мы не устраивали распродаж и не давали скидки. Зато мы дарили подарки.

Если покупатель по нашей вине испытывал какие-либо неудобства: долго стоял в очереди, не находил нужного товара и т. п., то мы обязательно презентовали ему что-то приятное. Это могли быть: яблоко, апельсин, пирожное, торт – на усмотрение сотрудников.

Идей таких фишек или особенных сервисов можно придумать и реализовать бесконечное множество. Но какими интересными, завлекающими и выгодными не были бы предложения – они могут не сработать.

Приступив к управлению сетью магазинов, я сразу же собрал персонал и разъяснил новые стандарты сервиса. Я рассказал о правилах обслуживания, среди которых были и «гарантия счастья», и «все можно попробовать».

Я объяснил все до мельчайших подробностей и, кстати, сразу уточнил «за чей счет этот банкет». Дело в том, что в розничной торговле есть нормы потерь и списаний, которые, как правило, устанавливает собственник. И не важно, в чем причина потери. Закончился срок годности или украли, дали попробовать или съели сами. Все, что выше норм – за счет персонала. Но у нас их не было: мы не удерживали с сотрудников ни копейки. «Если даете покупателю что-то пробовать, за это платим мы», – объявил я коллективу, подразумевая под «мы» собственников.