Вот как мне представляется правильный жизненный путь человека (рис. 5).

А. Идеальный вариант. Жизненный путь определяется с первой попытки. Человек забирается на свою вершину, а потом ее наращивает.

Б. Хороший вариант. Свой жизненный путь определяет с 3—4-й попытки, а потом наращивает свою вершину.

В. Удовлетворительный. Свой жизненный путь определяется с более чем 4-х попыток. Удается только взобраться на свою вершину. Так что свое значительное уже сделать не удается.

Г. Постоянный безуспешный штурм одной и той же вершины, со скатыванием к исходной точке.

В заключение этого раздела в качестве иллюстрации этих закономерностей хочу кратко описать развитие одного небольшого, но достаточно сложно структурированного коллектива, за которым я наблюдал уже много лет.

Раньше им руководил культурник. Это был автократ, страдающий папирофилией, применявший игру «Рационализация». Под его руководством группа тянула лямку, была лидером среди аутсайдеров. Текущая работа выполнялась, но творческих всплесков не было. В коллективе сформировалась, однако, мощная карьеристская группа, которая вступила в борьбу с ним. Даже казалось, что она его вот-вот снимет. Но, тем не менее, ему удалось в такой борьбе протянуть еще 10 лет, и он в конечном итоге пошел на почетную пенсию, проработав еще лет 7—8 после пенсии. Если бы они не боролись, на пенсию его отправили гораздо раньше. Как вы думаете, когда он ушел, кто-нибудь из коллектива назначили руководителем? Конечно нет. Прислали со стороны. Он оказался алкоголиком. Стиль его был либерально-попустительским. Единство коллектива обеспечить он не мог. Три карьериста спокойно развивались на стороне. Показатели довольно быстро выросли за счет деятельности карьеристов, которые очень были довольны предоставленной им волей и росли где-то на стороне, т. е. сбоку. Но результаты их работы входили в зачет предприятия. Руководитель-алкоголик был на хорошем счету. Он не мог избавиться ни от культурников, были довольны предоставленной им волей и росли где-то на стороне, т. е. сбоку. Но результаты их работы входили в зачет предприятия. Руководитель-алкоголик был на хорошем счету. Он не мог избавиться ни от культурников, ни от карьеристов. Конечно, давая им полную волю, иногда он неосознанно стравливал карьеристов, ибо позволял каждому из них отсутствовать на основном производстве, что по техническим условиям было невозможно. Но они друг с другом мирно улаживали свои дела. Он все более и более углублялся в общение со своей алкогольной группой, которая состояла из таких же руководителей подразделений этой организации. Во время одной из вечеринок он скоропостижно скончался. Один из карьеристов стал руководителем этой группы. Ему удалось сплотить всех воедино, избавиться от культурников. Появилось много новой техники. Расширились штаты чуть ли не втрое. Очень резко возросли показатели. Отгадайте, чего ему не удалось сделать. Правильно. Поставить в строй двух карьеристов, которые шли уже своим путем, и под его пирамиду поместиться уже явно не смогли бы. И как ни были они дружны друг с другом, как ни хотелось им продолжать вместе работать, карьеристы вынуждены были оставить коллектив и возглавить свои направления. Но они и сейчас друг к другу хорошо относятся и помогают друг другу при необходимости. Люди умные всегда знают возможность уладить конфликт, утрясти недоразумения. Получилось, как в саду. Когда у дерева обламывается ствол, оно превращается в куст. Если хочешь опять превратить его в дерево, нужно вырезать все сильные боковые ветви и сформировать новый ствол.

Под групповым процессом понимают формирование малых формальных групп и налаживание отношений между членами групп и группами. Процесс формирования групп виден невооруженным глазом. После вводного занятия идет перемещение курсантов. На одном фланге размещается учебно-карьеристская группа, на другом — культурно-развлекательная, задние ряды занимает алкогольно-сексуальная.

На малых внутренних границах неспокойно, ибо интересы групп не совпадают. При проживании в общежитии алкогольно-сексуальной группе нужна полутемнота, учебно-карьеристской группе — яркий свет. Постепенно происходит переселение курсантов по комнатам по групповой принадлежности. Конфликты, происходящие между группами, но не доходящие до руководства, т. е. не переходящие большую внутреннюю границу, называются интригами. Руководство о них узнает, если любит собирать сплетни. К сожалению, многие руководители имеют осведомителей, сведения которых оказывают решающее влияние на их мнение о том или ином человеке. Роль осведомителя шакала Табаки при тигре Шерхане берут на себя люди не очень умные, не сумевшие найти группу, где они были бы первыми. Субъективно они, может быть, и добросовестны, но объективно не способны к глубокой аналитической работе. Если руководитель полагается на их информацию, он становится подставным лицом, через которого какой-либо временщик управляет коллективом. Опытный руководитель осведомителей не держит. Если таковые появляются, он их сразу сводит с теми, о ком дается негативная информация. При правильной организаторской работе интриги сходят на нет. Но об этом несколько позже.

Если атака направлена на руководство, т. е. на большую внутреннюю границу, такой процесс называется агитацией. Запомним, что агитация — всегда против. А наши безграмотные организаторы даже ввели должность агитатора. Работа, проводимая в пользу руководства, называется пропагандой. Агитация всегда поднимает тревожность в группе, возникает угроза эффективности руководства. Опыт показывает, что если эта угроза будет слишком велика, группа сама пытается вытеснить агитатора. Руководитель должен только внимательно следить за этим процессом и по возможности усиливать его. Чего нельзя никогда делать — это самому бороться с агитатором.

К сожалению, у нас бытует понятие, что руководитель должен быть волевым, жестким. Его должны бояться. «Боится — значит уважает». С моей точки зрения, волевой руководитель — это глупый руководитель. Не может как следует организовать процесс управления, убедить подчиненных, что следует поступать именно так, как он говорит, и начинает прибегать к волевым методам управления. Я разработал методы управления, при которых подчиненные считают, что они делают то, что они хотят, но это совпадает с невысказанными желаниями руководителя. Об этом мы уже немного говорили выше.

Как работать с агитатором

Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в том, что агитатор — подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. Агитатору в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит поражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.

Руководитель как в случае победы, так и при поражении проигрывает. Если он победил, в этом нет ничего удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к нулевой отметке. В коллективе начинается брожение. Бороться со всеми волевой руководитель все равно не может. Поэтому обычно выбирается «козел отпущения», к которому руководитель цепляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, крайне выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель борется с агитатором, ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Как при петушиных боях, есть сторонники и у начальника, и у агитатора. Таким образом, когда начальник борется с агитатором, группа разваливается.