При создании компании я поставила на карту все свои сбережения. Если бы бизнес провалился, у меня больше никогда не было бы возможности начать собственное дело. Однако в отличие от многих людей, начинающих бизнес, я не ставила главной целью получение максимальной прибыли.

13 сентября 1963 года я открыла в Далласе офис Mary Kay Cosmetics площадью 500 квадратных футов. Мой двадцатилетний сын Ричард присоединился ко мне, и девять женщин-энтузиасток стали первыми Независимыми Консультантами по красоте Mary Kay®. Все мы работали бок о бок. У нас не было никаких должностных инструкций. Мы делали все, что было необходимо. Я не только продавала продукцию сама, обучала других женщин и проводила совещания по вопросам продаж, но и выносила мусор.

Ричард вел бухгалтерию и формировал заказы.

С годами бизнес стабильно рос, а мы неуклонно придерживались нашего первоначального решения следовать Золотому правилу при ведении дел и предоставлять женщинам неограниченные возможности.

Сегодня, будучи основателем и председателем совета директоров Mary Kay®, я наконец пишу книгу о руководстве, которое началось для меня в 1963 году.

То, что раньше было лишь теорией, теперь стало фактом. Сегодня у нас за плечами двадцать лет успешной деятельности. Эта книга предназначена специально для тех миллионов женщин, которые хотят изменить свою жизнь.

Когда мы начинали наш бизнес, нам было легко вести себя как одна дружная семья. Нас было немного, и каждый зависел от остальных. Мы заботились друг о друге и работали наравне. Теперь мы крупная компания, и нам уже нелегко поддерживать семейную атмосферу. Однако нелегко не значит невозможно.

Мы постоянно упорно работаем над этим, придавая сохранению семейной атмосферы первостепенное значение. И это действует.

Золотое правило гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Об этом говорится в Библии, в Евангелии от Матфея (7:12), но и сегодня этот призыв ничуть не утратил своего значения. Разумеется, он был адресован всем людям, но какое это великолепное правило для руководителя!

К сожалению, сегодня многие считают это правило скучным клише, но оно, на мой взгляд, остается ключевым для руководителя. Мы в компании Mary Kay Inc. воспринимаем его очень серьезно. Каждое решение руководства опирается на него.

Когда я впервые приступила к написанию книги о том, как, по моему мнению, должна работать компания, моей целью было создание пособия для руководителей, которое описывало бы используемую при работе с людьми модель взаимоотношений. Я мать и бабушка, и мой материнский инстинкт заставлял меня делать для своих сотрудников то, что каждая мать делает для своих детей, – помогать им.

Я много лет работала на других, поэтому знала на личном опыте, что значит быть подотчетной другому человеку.

Начиная собственный бизнес и собираясь применять такой стиль руководства, который пробудил бы в сотрудниках энтузиазм, я решила, что моя фирма никогда не повторит тех ошибок, которые я наблюдала в других компаниях. С людьми будут обращаться справедливо, я всегда буду думать: «Если бы я была на месте этого человека, как бы я хотела, чтобы со мной поступили?» И по сей день, когда я пытаюсь найти решение какой-либо проблемы, связанной с управлением людьми, я задаю себе этот вопрос. И тогда даже самая сложная проблема вскоре разрешается.

Значительная часть негативного опыта, полученного мной за время предыдущей карьеры, помогла мне научиться правилам взаимодействия с людьми. Я помню, как однажды в компании пятидесяти семи менеджеров по продажам провела десять дней в автобусной поездке из Техаса в Массачусетс. Поездка была своего рода паломничеством в головной офис нашей фирмы, вознаграждением за достижение наилучших показателей продаж. Автобус несколько раз ломался, но мы с готовностью переносили трудности, потому что в конце пути нас ждала награда – встреча с президентом компании в качестве гостей в его доме.

Однако вместо этого нам устроили экскурсию по заводу. Вообще-то завод-производитель продукции может быть интересным объектом посещения и хорошим местом работы. Но я-то приехала, чтобы встретиться с президентом. Когда мы наконец были приглашены к нему домой, нам позволили лишь прогуляться в его саду, и у нас даже не было возможности встретиться с ним лично. Можете представить, как мы были разочарованы.

В другой раз я целый день провела на семинаре по продажам, и мне очень хотелось обменяться рукопожатием с нашим коммерческим директором, произнесшим зажигательную речь. После трехчасового ожидания в очереди мне наконец удалось к нему подойти. Он даже не взглянул на меня. Вместо этого он посмотрел поверх моего плеча, чтобы увидеть, насколько еще длинна очередь за мной. Он даже не осознавал, что пожимает мою руку. Мне было досадно, потому что он вел себя так, словно меня вообще не существовало. В тот момент я решила, что если когда-нибудь я стану человеком, к которому люди выстраиваются в очередь для обмена рукопожатиями, я уделю каждому стоящему передо мной персональное внимание, как бы я ни устала!

Удача была ко мне очень благосклонна. Mary Kay® стала крупной компанией, и не раз ко мне выстраивалась длинная очередь, перед которой я стояла в течение нескольких часов, обмениваясь рукопожатиями с сотнями людей. Но независимо от степени своей усталости я всегда вспоминаю разочарование, которое ощутила после ожидания в той очереди, чтобы пожать руку равнодушному коммерческому директору. Помня об этом, я всегда смотрю каждому человеку прямо в глаза и всегда стараюсь сказать ему что-то личное. Это может быть лишь комплимент, но я уделяю каждому человеку все свое внимание и не позволяю ничему себя отвлечь. Каждый человек, чью руку я пожимаю, в этот момент для меня важнее всех на свете.

Раз в месяц группа Независимых Лидеров бизнес-групп приезжает в Даллас, чтобы принять участие в обучающей программе компании. Хотя эти мероприятия очень многочисленны – однажды в программе участвовали 400 женщин, – я всегда приглашаю их всех к себе домой на чай с печеньем. Я не могу забыть тот случай, когда нас не пригласили в дом к президенту, поэтому радушно встречаю Лидеров у себя дома. Для них важно увидеть, как я живу, потому что они неизменно говорят, что посещение моего дома было кульминацией поездки. Я бесконечно наслаждаюсь их обществом и с нетерпением жду каждого посещения. Эти женщины мне очень дороги.

Руководители высшего звена порой забывают о плохом обращении, которому они подвергались до того, как достигли своего положения, или, что еще хуже, пытаются отыграться на своих подчиненных. «Моего начальника никогда не интересовали мои личные проблемы, так что не беспокойте меня своими» или «Мой начальник делал мне выговоры, теперь моя очередь делать их другим!». Такое отношение лишь усугубляет дурные поступки других людей.

Я могла бы рассказать немало подобных историй из моего прошлого опыта. И все же, когда я припоминаю такие случаи, менеджеры представляются мне не настолько черствыми и равнодушными, как может показаться на первый взгляд. В большинстве своем это были достойные, компетентные люди, которые искренне верили, что они делают правильное дело. Их неблаговидные поступки были обусловлены недостатком сопереживания по отношению к своим сотрудникам. Они не задавали себе вопрос, имеющий первостепенное значение: «Что сделал бы я на его месте?»