Наши собрания недостаточно сосредоточены на проблеме

Иногда собраниям не хватает сосредоточенности: несколько вопросов обсуждаются одновременно или люди отклоняются от темы. Это может очень раздражать, когда вам нужно сделать определённую работу и принять решения. Чтобы избежать этого, составьте повестку, которая определит, что нужно обсудить и в каком порядке, и строго придерживайтесь её. Назначьте фасилитатора, который поможет группе придерживаться темы и не позволит людям отклоняться от неё. Если новые вопросы возникают по ходу обсуждения, признайте, что они требуют обсуждения, но отдельно. Запишите их и назначьте время для их обсуждения.

Наша группа большая, и мы не получаем удовольствия от собраний

Для групп более 15–20 человек целесообразно разбиться на малые группы для более полного обсуждения. Вы можете найти больше деталей в главе 3 «Фасилитация процесса достижения консенсуса в больших группах».

Принятие решения в отсутствие части группы

Является ли консенсусом решение, принятое на собрании, где отсутствует часть членов группы? Группа должна принимать решения по различным вопросам, и очень редко бывает, чтобы все члены группы присутствовали на собрании. В конечном счёте, пропуская встречу, вы пропускаете обсуждение решений, принятых на этом собрании. Тем не менее существует набор средств, которые можно использовать для стимулирования участия в принятии решений. Прежде всего, убедитесь, что в вашей группе все в курсе предстоящего собрания. Не ждите наступления ночи, чтобы отправить сообщения по почте, не полагайтесь исключительно на электронную почту, если, конечно, вы не уверены, что все в группе страдают интернет-зависимостью. Также не стоит устраивать собрания продолжительностью по три часа, на которых решения принимаются в самом конце, когда большинство людей разошлись. Если ваше решение имеет важное значение, следует растянуть процесс принятия решения на несколько собраний, чтобы дать людям несколько возможностей внести свой вклад в процесс.

Группа, возможно, захочет оставаться гибкой в вопросе того, когда принимать решения. Если на собрание пришло мало людей, можно в самом начале решить, насколько приемлемо в данном случае принимать определённые решения, в зависимости от важности вопроса, его срочности, количества присутствующих и от того, присутствуют ли критически важные для этого проекта люди. Всегда следует быть искренними в том, почему решение отложено. Простым способом создания неформальных лидеров в группе является тенденция не принимать никаких решений в отсутствие членов группы с наибольшим авторитетом.

Если группа основана на некой форме членства, например, кооператив сотрудников какого-то заведения, и предполагается примерно равное участие всех членов коллектива, не лишено смысла договориться о кворуме или о минимальном числе участников коллектива, необходимом для принятия решений различной степени важности.

Мы застряли и не можем принять решение

Выполняются ли условия для достижения консенсуса в вашей группе?

Нужно ли вам больше времени на разработку общих целей? Если вы не пришли к согласию по поводу целей вашей группы, потратьте на это некоторое время. Если вы не можете прийти к согласию, возможно, вам нужно подумать о разделении на несколько групп или сосредоточить свою активность на любой области, по которой у вас достигнуто согласие.

Все ли понимают, как работает консенсус? Если нет, займитесь этим и объясните сам процесс достижения консенсуса и принципы, на которых он основан. Опять же, если не все люди действительно заинтересованны в консенсусе, возможно, будет лучше принимать решения другим путём или разделиться на две группы.

Хороший ли у вас фасилитатор? Советы по фасилитации ищите в главе 2 «Фасилитация процесса достижения консенсуса».

Каждый ли может открыто говорить о том, чего он хочет и что ему действительно нужно? Если нет, разработайте пути построения доверительных отношений в вашей группе, чтобы позволить людям честно выражать свои мысли.

Действительно ли люди активно участвуют в процессе? Слушают ли они друг друга? Каждый ли пытается понять позицию другого и работает над тем, как согласовать потребности всех?

Достаточно ли времени вы тратите на принятие решения? Плохие решения могут быть приняты очень быстро, а хорошие решения обычно требуют выслушивания и размышления, на что может потребоваться время.

В главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» содержится больше идей относительно того, что делать в ситуациях, где не выполняются условия для достижения консенсуса.

Можете ли вы на самом деле принять хорошее решение?

Есть ли у вас вся необходимая информация для принятия решения? Если нет, как вы можете её получить?

Группа не может принять решение, потому что у неё нет достойного выбора? Вы вынуждены выбирать между расстрелом и виселицей? Можете ли вы создать ситуацию, в которой можно будет сделать нормальный выбор?

См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как справиться с внешним давлением, которое затрудняет принятие хорошего решения.

Проводилось ли открытое обсуждение того, что имеет в виду каждый участник?

Иногда группа недостаточно углубляется в обсуждение. Что-то может останавливать людей перед тем, чтобы открыто говорить о своих опасениях и мотивах, или им может быть сложно их выразить. С другой стороны, может быть, люди недостаточно внимательно слушают, но уверены, что все всё поняли, хотя на самом деле это не так. Другой распространённый барьер для открытого, честного общения — сложные отношения между отдельными личностями, из-за чего им тяжело доверять друг другу и открываться, а также слышать друг друга, когда они всё же это делают.

Подталкивайте людей к более детальному выражению своего мнения. Внимательно слушайте, пытаясь определить согласие и опасения. Что является первопричиной тревожности людей? Какие проблемы стоит решить в первую очередь, а какие являются второстепенными?

Периодически проверяйте согласие, так как это помогает определить разногласия. Определите точки соприкосновения, которые, по вашему мнению, существуют, и спросите, видят ли их остальные. Можете высказать свою формулировку согласия в отрицательном предложении: «Кто-нибудь не согласен, что…?»

См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как способствовать открытому, честному общению в ситуациях, когда расстановка сил или конфликт порождают проблемы. Также ищите советы по активному слушанию в главе 1 «Принятие решений путём консенсуса»

Не раскололо ли обсуждение людей на два лагеря?

Группы часто контролируются отдельными людьми или группировками, стоящими на острых конфликтующих позициях. Это может привести к ситуации, где, на первый взгляд, есть только выбор между чёрным и белым, и в любом случае один человек или группа останутся недовольны. Это происходит особенно легко, если ранние стадии обсуждения были недостаточно продуманы и оставлены без внимания. Например, если вы ставите вопрос так: «Должны ли мы отменить мероприятие?» — единственными доступными вариантами являются «да» и «нет», и люди, вероятно, будут спорить, выбирая между ними. У вас будет намного лучший шанс найти решение, которое устроит всех, если вы начнёте так: «Я боюсь, мы недостаточно хорошо подготовлены к этому мероприятию, что будем делать?», — и дадите время обдумать различные варианты до того, как перейдёте к принятию предпочтительного решения.

Если дальше возникнут проблемы, напомните друг другу, что консенсус — это сотрудничество для нахождения решения, а не соревнование. Также важно помнить, что привязка к своему личному пониманию и мнению часто становится препятствием на пути к сотрудничеству. Поэтому часто необходима честная саморефлексия. Если обсуждение начинает крутиться в рамках «или/или», сделайте перерыв и поищите выход из сложившейся ситуации. Можно ли каким-либо образом соединить эти идеи? Не забываем ли мы, что у нас много общего, когда начинаем спорить по мелочам? Ситуации, из которых есть только два выхода, случаются редко, поэтому будьте креативны и думайте о новых способах их разрешения. Попросите людей убедительно аргументировать точку зрения, которая им нравится меньше всего. Это может помочь им понять другую сторону конфликта.