Посмотрите пример заполнения таблицы «План. Прогноз. Отчет».

Помните, не обязательно сразу использовать сложную систему показателей. Так можно и надорваться, и бросить благое дело, едва начав. Все эти рекомендации надо использовать упрощенно. Например, не вводить все рассмотренные показатели одновременно. Начните просто с объемов продаж. Так будет проще. Мы тоже пришли ко всему постепенно, а сейчас используем систему из многих показателей, потому что отлично понимаем принцип работы каждого из них, и умеем с ними обращаться.

Начинайте с малого, с тех показателей, к которым привыкли. Как только вы поймете, что с ними разобрались, вашу систему нужно дополнить, – вводите новый показатель. Точно также – постепенно – начинайте работать со срезами. И не старайтесь внедрять всю систему продаж сразу после прочтения книги, дайте информации улечься, чтобы не было каши в голове. И дальше, шаг за шагом, ступенька за ступенькой, начните процесс внедрения. Не бегите семимильными шагами, так можно и расшибиться.

Теперь поговорим о подведении итогов планирования. План продаж состоит из трех документов. Первый – итоговая цифра плана, разложенная по срезам. Она включает личные планы продавцов (сколько прибыли должен принести каждый), планы по товарным группам (какое количество основных и сопутствующих товаров вы хотите продать) и возможные планы по поставщикам. Эта цифра – деньги, которые вы хотите заработать по итогам периода планирования. Второй документ – список ресурсов, то есть список того, что вам нужно, чтобы выполнить план. Это деньги, количество продавцов в торговой точке, рекламные объявления и т. д. Исходя из списка ресурсов, вы составляете третий документ – список действий. Действия – это самое важное. Не будет третьего документа, не будет его исполнения, не будет результата.

Фактически в вашем бизнесе вам единовременно предстоит реализовывать три вида деятельности: текущую, проектную и стратегическую. Текущая деятельность – это работа с клиентами, продажи, закупки и т. д. Она длится непрерывно и не имеет четких контрольных точек. Проектная – реализация стратегических планов, направленных на развитие бизнеса. Она выглядит так: начало – процесс – конец – результат. Всю вашу стратегическую деятельность предстоит реализовывать на фоне непрерывной текущей (операциональной) (см. рисунок ниже). Выбирать направление, ориентироваться «по солнцу» или «по звездам» вам нужно будет, непрерывно двигаясь. Иначе пойдете ко дну.

Пересматривать свой путь, анализировать соответствие выбранной нише, планировать открытие новых торговых точек и увеличивать эффективность уже имеющихся, пересматривать ценовую политику и т. п. лучше через определенные промежутки. Раз в месяц или раз в квартал назначайте собрания с руководителями компании и обсуждайте эти вопросы. Так вы достигнете удвоения прибыли. И, конечно, не стоит заниматься компанейщиной в духе «всех сняли с продаж, и давай дружно рекламой заниматься».

Касание – это каждый ваш контакт с клиентом: звонки, встречи, переговоры, посещения сайта. Касанием может быть и открытка, факс, информационное письмо, какой-то подарок или e-mail.

Как это происходит обычно? Менеджер по продажам, не слишком уверенный в себе, звонит клиенту и говорит: «Здравствуйте, меня зовут Роман, можно ли с вами поговорить? Можно, точно? Можно. Вот, я бы хотел предложить вам сотрудничество с нашей компанией. Я вас точно не отвлекаю? Ну, извините, позвоню в следующий раз. Да, да, извините». И потом он говорит руководителю: «Ну, они не хотели с нами сотрудничать».

Этот менеджер необязательно плохой. Он, может быть, даже хороший. Просто он неуверен в себе.

В этом случае цена такого ошибочного поведения очень высока, ведь процент заключения сделок по таким звонкам – минимальный.

Какие выводы можно сделать? Либо изменить алгоритм звонка, либо сказать себе: «Если клиент в первый раз сказал “не нужно”, еще не значит, что ему это не нужно на самом деле».

Необходимо больше касаний: позвонить второй раз, отправить письмо, пригласить на семинар и т. д.

Касания должны выстраиваться в цепочку – это шаги в вашем цикле сделки от первого контакта с клиентом до первых денег, то есть до момента оплаты.

Продолжительность цикла сделки зависит от отрасли. Одни компании говорят о сроке 1–2 недели. После замера выясняется, что цикл составляет 8 недель, а то и все 12. Важно понимать: иметь столь продолжительный цикл сделки – крайне нежелательно. Такая длительность означает, что скорость привлечения денег, скорость оборачивания денег очень низкая. В таких ситуациях нужно понять, сколько требуется касаний клиента, чтобы сократить цикл сделки и увеличить конверсию.

Как это можно сделать?

Можно настроить менеджеров по продажам на повышение результативности, чтобы на каждом этапе у менеджера по продажам была цель. Например, цель звонка – назначить встречу, а не просто поговорить и что-то узнать. Цель промежуточного предложения – коммерческое предложение. Цель встречи – продажа.

Рассмотрим пример. Компания производит, например, гидромассажные ванны. Отдел продаж, выстроенный по предлагаемой методике, привлекает 9–10 новых клиентов каждую неделю. По каждой новой сделке руководитель отдела продаж отслеживает историю взаимодействия с клиентом и спрашивает у менеджера: «Так, когда ты начал общение с этим клиентом? Когда был первый звонок?» Потом: «Сколько раз ты ему звонил?» Затем: «Сколько раз ты с ним встречался? Что мы ему отправляли?» Эта компания ведет учет своей деятельности, всех звонков, встреч и поставок и грамотно использует имеющуюся информацию, выстраивая цепочку касаний клиентов.

В итоге можно проследить эффективность персонала, впустую тратит время менеджер или нет. Например, если он изображает бурную деятельность, бегает взмыленный, что-то делает и выполняет в результате план по звонкам, это еще не значит, что он эффективен. Необходимо проанализировать результативность его звонков. Если план – 50 звонков и 30 новых клиентов, а наш менеджер из своих звонков назначил всего 6 встреч, ему есть над чем работать.

Количество бесполезных разговоров уменьшится, если поставить перед сотрудником цель для каждого из этапов продажи.

В прошлом веке главными приоритетами для компаний считались производство и финансы. Сегодня, в условиях растущей конкуренции, гораздо больше следует опираться на маркетинг и продажи. При этом маркетинг – это все, что помогает продажам.

Как реализуется принцип «Продажи как система»? Вы измеряете продажи, измеряете конверсию. Ваша «воронка продаж» представляет собой сначала черный ящик.

Рассмотрим типичную ситуацию на примере магазина одежды. Первоначально был отдел продаж, в котором работали 6 менеджеров. Они никак не были обучены, и имели в распоряжении только таблицы с ценами. Продажи за месяц составляли 6 млн рублей.