В третьем случае твердость в голосе должна звучать не только в тексте, но и в интонации.

– Сергей Михайлович, вы создаете конфликтную ситуацию. Необходимо решить вопрос оплаты, в противном случае я вынужден буду передать ваш вопрос в службу безопасности (в коллекторское агентство).

Уже в четвертый раз по нарастающей мы апеллируем к мотивации партнера сохранить репутацию.

– Сергей Михайлович, необходимо установить срок и погасить задолженность до 1 июня.

К этому разговору вы присовокупите письмо на имя генерального директора или председателя совета директоров, в котором уточните, что если оплата в размере задолженности X не будет переведена на ваш счет, то все подрядчики и поставщики вашего должника в письменном виде будут уведомлены о сумме задолженности и сроках нарушения установленного периода оплаты.

И лишь на 5-6-й ступени вы подаете в арбитражный суд – естественно, если все необходимые документы у вас есть и вы приняли это решение.

К сожалению, часто бывает так, что договариваетесь об оплате вы с одним человеком, а решает вопрос – другой.

Поэтому необходимо всегда помнить, что для того, чтобы получить качественно новый результат в переговорах по дебиторке, нужно приводить качественно новые аргументы или выходить на качественно новых лиц, принимающих решения со стороны контрагента.

Многие сомневаются, стоит ли обходить лиц, принимающих решение одного уровня, выходя на более высокий уровень. Рекомендую относиться к этому так: результата у вас нет, терять вам нечего, поэтому качественно новые достижения по вашему вопросу могут быть достигнуты лишь при качественно новых решениях и вариантах поведения.

А вообще, дебиторскую задолженность лучше всего не допускать. Для этого необходимо строить первичные переговоры по контракту таким образом, чтобы клиенту всегда казалось выгоднее заплатить вперед. Для этого утверждаются специальные документы вроде «Системы привилегированного ценообразования» по контрактам с вашей компанией. Более подробно эти системы будут описаны в моей книге «Методы активизации продаж».

Кроме того, важно осуществлять профилактику возникновения просроченной дебиторской задолженности, поэтапно контролируя сроки оплаты и заблаговременно напоминая клиенту день оплаты, ее объем и обязательства. Чем раньше вы начнете отслеживать оплату, тем раньше поймете, что клиент водит вас за нос. И тем раньше вы поймете, какие качественно новые действия необходимо предпринять для возврата задолженности.

Необходимо иметь в виду, что чем больше срок неуплаты долга, тем меньше вероятность его возврата или, наоборот, тем выше вероятность невозврата.

Важным инструментом профилактики просроченной дебиторской задолженности является также механизм получения гарантийных писем об оплате.

Гарантийное письмо в известной степени подстраховывает вас от задержки оплаты, поскольку его подготовка, как правило, требует участия несколько лиц, принимающих решения: человека, который создает с вами договоренности, и человека, который подписывает гарантийное письмо. В том случае, если это одно и то же лицо, гарантийное письмо фиксирует на бумаге ваши договоренности. При этом, однако, необходимо учесть, что для фиксации не эфемерных, а твердых договоренностей рекомендуется, чтобы гарантийное письмо составлялось по вашей форме.

Там должен быть указан исходящий номер письма, дата его подписания, срок оплаты, а также сумма и должность с расшифровкой лица, подписывающего документ. Естественно, печать. В некоторых случаях необходимо, чтобы была поставлена подпись с расшифровкой и руководителя финансовой службы или главного бухгалтера. Эта совокупность требований к оформлению гарантийного письма снимает риск возникновения просроченной задолженности.

В переговорах по возврату дебиторки очень важно также соблюсти ролевые позиции в переговорах. Оптимально, если вы ведете переговоры из позиции «Взрослый»-«Взрослый». Но некоторые участники начинают играть роль «Родителя» и делают выговор партнерам, некоторые начинают просить из позиции «Дитя» и т. д. Для того чтобы определить, насколько часто вы ведете переговоры из той или иной позиции, пройдите короткий тест, который позволит вам сделать определенные выводы и понять, чего больше в вашей деловой позиции «детского» (Дитя), взрослого (Взрослый) или родительского (Родитель) (рис. 3.1).

Важно также при этом помнить, что если вы ведете переговоры из позиции «Родитель»-«Родитель» с взаимными обвинениями и желанием перевоспитать – это изначально проигрышная тактика. Позиция «Дитя»-«Дитя», когда разговор идет в русле: «"А я хочу". – "А я нет. Нам надо..."» – тоже ни к чему хорошему не приведет. Ваша задача заключается в том, чтобы перевести контрагента из позиции «Дитя» или позиции «Родитель» в позицию «Взрослый», тогда пошаговая технология переговоров будет наиболее эффективной.

Умение соблюдать четкую ролевую идентификацию поможет вам и при переговорах с персоналом или профсоюзом. Помните не нужно учить оппонентов жить. В этих ситуациях всегда есть риск научиться самому, но уже на своих ошибках.

Рис. 3.1. Пример теста «Родитель-Взрослый-Дитя»

Эта глава представляет собой интервью автора, посвященное вопросам урегулирования противостояния персонала и работодателя в рамках переговоров по инициативе профсоюзов. В интервью показаны возможности осуществления влияния в ходе переговоров обеими сторонами, основные ошибки, допускаемые участниками, а также методы отстаивания интересов в конструктивной манере, позволяющей достигать желаемого результата.

Конфликт интересов между коллективом и работодателем – тема вечная и всегда актуальная. Часто в компании складывается революционная ситуация, которую можно описать в двух словах: «Верхи не могут, а низы не хотят». Требуется желание для удовлетворения взаимных претензий, без этого обе стороны проигрывают: деньги не начисляются, производство встает. Как же урегулировать конфликт?

Денис, вы являетесь экспертом по результативным переговорам, автором учебного пособия «Сценарии управленческих и деловых коммуникаций» в парадигме Fi.S.E.Q.-подхода, депонированного Российским авторским обществом под патронажем Президента РФ. Вопрос: применимы ли технологии коммерческих переговоров для достижения консенсуса работодателя и профсоюза?

Д. Н.: Вне всякого сомнения. При этом, однако, необходимо учитывать ряд обстоятельств: в переговорах работодателя и профсоюза никто никому ничего не продает. Все друг друга достаточно хорошо знают. С одной стороны, это упрощает взаимодействие переговорщиков, а с другой – осложняет переговоры, поскольку уже нет шанса произвести нужное первое впечатление и создать договоренности «с чистого листа».

Какие алгоритмы и принципы переговоров тем не менее можно применить в урегулировании конфликта интересов в трудовых отношениях?

Д. Н.: Первый принцип заключается в том, что на каждые переговоры должны быть сформулированы четкие цели: стратегические и тактические. Стратегические цели должны касаться решения ключевых вопросов в обозримой перспективе. Тактические цели должны касаться создания договоренностей здесь и сейчас. Как правило, сразу решить глобальный вопрос, назревающий годами, не представляется возможным, поэтому часто необходимо приходить к общему знаменателю постепенно, делая из оппонента союзника, а из союзника – единомышленника в тех вопросах, которые вас объединяют. Иными словами, в переговорах необходимо концентрироваться на общих интересах, а не на противоречиях.