А теперь я хочу предложить вам маленькую задачу. У вас освободилось место начальника цеха (зав. отделом, зав. лабораторией и т. п.) и вы хотите, чтобы это место занял Н. Каковы ваши действия?

К сожалению, до сих пор большинство руководителей берут на работу на ответственные должности сотрудников, не прибегая к услугам психологов. При этом принимаются во внимание слухи, рекомендации, первое впечатление, иногда — деловые качества человека и совсем не учитываются его личностные особеннрсти.

Так было с одним крупным руководителем, который принял на работу очень квалифицированного юриста, с помощью которого ему удавалось в рамках закона заключать выгодные для предприятия договоры. Но юрист был довольно конфликтной личностью. Какое-то время все шло хорошо, но затем отношения испортились, и действия юриста стали тормозить работу учреждения. Между руководителем и юристом началась борьба, за которой с удовольствием, как за боем быков, следил весь коллектив. Руководитель был полностью выбит из колеи, иногда не сдерживался, переходил на крик, напряжение не спадало и дома. В этот момент он и обратился ко мне за консультацией.

А теперь послушайте, как он действовал по разработанному нами плану.

Он пригласил еще одного юриста, а своему партнеру по конфликту сказал примерно следующее: -«Дорогой Иван Иванович, объем работы у нас увеличился, и я взял еще одного юриста, который будет заниматься наиболее легкими и в основном текущими делами, сложные я буду передавать вам. Вы же будете заниматься и юридическим обеспечением наших перспективных планов» (своеобразный «пас в сторону»). Конфликтант фактически остался не у дел и вскоре стал объектом насмешек всего коллектива. Руководитель же его только нахваливал: «Для нас самое главное — ваша мысль. Если вы только одну ценную идею в год выскажете, то и тогда мы не останемся внакладе. Мы уже можем позволить себе держать в коллективе творческого человека», и т. д., и т. п. Все предложения конфликтанта принимались, но исполнение их откладывалось на неопределенное время, причем к обсуждению привлекались и другие члены коллектива. Через два с половиной месяца он подал заявление об увольнении.

Хочу рассказать вам еще о том, как один преподаватель боролся с опозданиями, используя технику профилактической амортизации.

Когда он знакомился с группой, то на первой же лекции делал следующее заявление: «Я понимаю ваши трудности, знаю плохую работу транспорта. Поэтому на мои лекции опаздывать можно. Только одна убедительная просьба: при опоздании не ждите перерыва, входите в аудиторию спокойно, не крадучись и садитесь на свободное место. Не извиняйтесь и не оправдывайтесь. Раз вы опоздали, значит, у вас была уважительная причина. Зачем же тратить время на лишние объяснения?». Следует отметить, что этот преподаватель лекции читал очень увлекательно, уже с первых минут целиком захватывая слушателей. Опоздавший, чтобы быстрее войти в курс дела, спрашивал у соседей, о чем идет речь. Они гневным шепотом, так, что это было слышно всем, советовали ему не опаздывать. Так что не надо никаких лозунгов, лучше вызовите у партнеров по общению интерес к себе и своему делу!

И последняя тема, которой хотелось бы коснуться в этой главе, — публичное выступление. Как-то мне пришлось консультировать в предвыборной кампании десять кандидатов в депутаты. Все они были умными и толковыми людьми, у всех у них были хорошие программы, все они знали свое дело. Но они психологически неграмотно строили свои речи, достигая прямо противоположного эффекта.

Не буду подробно излагать приемы ораторского искусства, так как предполагаю посвятить этой теме свою следующую книгу. Здесь же в плане психологического айкидо хочется просто перечислить основные положения.

Не ругайте своего конкурента. «Если вы проголосуете за Н., то не прогадаете. Он смог добиться для себя пятикомнатной квартиры. Став депутатом и получив власть, он то же сделает и для вас».

Себя ругайте за достоинства. «Я наметил десять пунктов деятельности, но в двух случаях мне, к сожалению, не удалось довести дело до логического конца».

Не повторяйте ошибку одного из моих клиентов. Не перебивайте задающего вопрос! Дайте ему высказаться до конца. Не важно, что вы, да и остальные слушатели его уже давно поняли. Важно, чтобы он понял, что вы его поняли. Обычно на собраниях и совещаниях вопросы задают люди или очень умные, или очень глупые. Первые задают мало вопросов, и эти вопросы короткие. Вторые задают много вопросов, и эти вопросы длинные. Вот их-то и надо выслушать с большим терпением. На вашей стороне будет и тот, кто задавал вопрос, и те, кто слушал. Тот, кто задавал вопрос, будет благодарен за то, что вы его выслушали до конца. Те, кто слушал ваш ответ, будут поражаться вашему терпению.

Следует помнить, что большинство ваших слушателей — женщины, и успех и победа будут за теми, на чью сторону станут именно они. Поэтому необходимо продемонстрировать хорошую осведомленность в женских проблемах.

Вместо резюме

А вот решение предложенной выше задачи.

Вы: У нас освободилось место начальника цеха. Какие будут предложения?

А.: Я думаю, что подошел бы М.

Вы: Да, это очень энергичный работник, но у него нет достаточного опыта.

Б.: А если назначить Д.?

Вы: Он хорошо знает производство, но не умеет ладить с людьми.

В.: Я бы предложил О.

Вы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.

Г.: А как насчет Н.?

Вы (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль (пауза 20 — 30 секунд). Да, да. Это подходящая кандидатура. Спасибо за обсуждение.

Если вывести присутствующих на нужную кандидатуру не удается, можно задать вопрос: «А как вы смотрите на Н. в качестве кандидата на должность?».

Сюрприз

Кроме амортизации, существует еще суперамортизация.

Принцип: усиль сам то качество, которое тебе приписал партнер но общению.

Женщина (мужчине, пропустившему ее вперед при посадке в автобус, но немного придавившему ее): У, медведь!

Мужчина (с улыбкой): Надо еще козлом назвать.

А.: Вы глупец!

Б.: Не только глупец, но и подонок! Так что берегитесь!

Обычно суперамортизация прекращает конфликт немедленно.

Желаю вам удачи в освоении психологического айкидо!

Эта глава посвящена отношениям, которые возникают при общении двух людей. Иногда уже на начальных его этапах можно предсказать на много лет вперед, чем дело кончится. Поэтому психологически грамотный человек практически, свободен от разочарований. Нет, от огорчений знание психологии не спасет, но отсутствие разочарований приведет к тому, что ответственность за свою судьбу вы возьмете на себя и в конце концов приобретете опыт.

Итак, отношения между живыми организмами имеют три варианта: симбиоз, сапрофитирование и паразитирование.

Симбиоз — такие отношения, при которых наблюдается взаимовыгодное сотрудничество. Впрочем, слово -«взаимовыгодный» можно было бы н опустить, ибо сотрудничество и есть взаимовыгодные отношения. Цветы дают пчелам нектар, а пчелы оплодотворяют цветы.

Сапрофитирование — такие отношения, при которых один из организмов пользуется отходами своего хозяина, не нанося ему существенного вреда. Так, в нашем организме имеется много микробов-сапрофитов.

Паразитирование — такие отношения, при которых паразит живет за счет хозяина и приводит его к гибели. Иногда паразиты гибнут сами, если не найдут другого хозяина. Не могут найти хозяина, а работать все равно не хотят. Микробы покрываются оболочкой и ждут своего часа, люди лежат на диванах и мечтают, когда явится рыцарь (амазонка) на

белом коне и умчит их в прекрасное далеко, или посещают благотворительные общества и живут на мелкие подачки.

У людей встречается особый вид паразитирова-ния, который я называю психологическим вампиризмом. Здесь нет никакой мистики. Психологический вампиризм — поиск и использование людей в качестве защиты и источника энергии. Отличие от паразитирования заключается в том, что на начальных этапах отношения выглядят как взаимовыгодное сотрудничество, иногда даже создается впечатление, что больше пользы получает донор. Что самое интересное, донор охотно предоставляет своему вампиру и защиту, и энергию, не замечая начала катастрофы. Сами же вампиры, выигрывая тактически, проигрывают стратегически, ибо с каждым витком вампиризма их навыки и способности к продуктивному сотрудничеству падают. В общем, ни вампир, ни донор не осознают, что сокращают и себе, и партнеру жизнь.