5) G. Pascal Zachary. Show-Stopper! New York: Free Press, 1994.

6) Rob Thomsett. The Indiana Jones School of Risk Management. American Programmer, September 1992.

7) Capers Jones. Assessment and Control of Software Risks. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994.

8) Rob Charette. Building Bridges over Intellectual Rivers. American Programmer, September 1992.

Дополнительная литература:

1) 1. Alan M. Davis. Software Requirements: Objects, Functions, and States. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.

2) Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis, Mary Beth Chrises, et al. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.

3) Robert N. Charette. Application Strategies for Risk Analysis. New York: McGraw-Hill, 1990.

4) Robert N. Charette. Software Engineering Risk Analysis and Management. New York: McGraw-Hill, 1989.

Летом 1992 года мне довелось обедать с дружной группой менеджеров среднего уровня Microsoft. Во время завязавшейся беседы я спросил, является ли для проектных команд Microsoft обычным делом использование таких методологий, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Ответы были примерно следующими: «иногда», «хммм, вроде бы да», «от случая к случаю» и «а что это такое?». Когда же я спросил их относительно использования CASE-средств (которые в то время все ещё были довольно популярными в индустрии ПО), то из их ответов понял, в чем заключается общее мнение майкрософтовцев: такие средства годятся для «людей с улицы». С таким выражением я ещё не встречался, его можно грубо интерпретировать как «невежественные дикари, которые только что вылезли из своего первобытного леса и начали обучаться программированию, в отличие от настоящих программистов, которые не нуждаются во всяких финтифлюшках».

Будучи слегка уязвлённым, я поинтересовался, используют ли их проектные команды хоть какие-нибудь средства, и в ответ услышал, что каждая команда Microsoft может выбрать любые средства, которые сочтёт подходящими для своего проекта. Ухватившись за такой ответ, я спросил, какое средство считает наиболее важным типичная проектная команда?

«На днях я задал одной из проектных команд такой же вопрос», – ответил один из менеджеров. «Как вы думаете, что они ответили?»

«Какой-нибудь высокопроизводительный компилятор С++?», – спросил я. «Ассемблер? Или мощное средство отладки для устранения множества ошибок в их коде (хи-хи-хи) ?»

«Ничего подобного», – ответил менеджер, игнорируя моё гнусное хихиканье. «Они ответили: электронная почта. Средний разработчик Microsoft получает сотню сообщений в день; он живёт в электронной почте. Уберите электронную почту, и проект умрёт».

Рассказывая этот анекдотический случай, я неспроста в самом начале упомянул 1992 год: эти события происходили до начала эры Internet и World Wide Web. Сотня почтовых сообщений в день потрясла моё воображение; в 1992 году я был безумно счастлив, если получал два или три сообщения в день. Однако можно представить себе, что если бы такой же вопрос о «наиболее важном средстве» был задан в 1996 году, ответом могло быть «World Wide Web»; по аналогии, «факс» в 1987, «ПК» в 1983, «онлайновый терминал» в 1976 и «мой собственный телефон на рабочем столе» в 1964 году, когда я только начинал свою карьеру программиста.

Очевидно, не следует ожидать, что команда безнадёжного проекта сможет ограничиться только одним средством. Большинство команд – даже в «нормальных» проектах – пользуются в своей повседневной работе самыми разнообразными средствами и технологиями. Правда, иногда количество средств становится чересчур большим, технологии – слишком новыми, а иногда нежелательные средства навязываются им некомпетентными менеджерами.

Если вас встревожили эти обстоятельства, позвольте мне уверить вас, что я вовсе не собираюсь агитировать за использование экзотических, суперсовременных средств, которые, телепатически взаимодействуя с программистом, получают из его беспорядочных мыслей хорошо структурированный код. Напротив, я хочу обсудить понятие «минимально необходимого набора средств» для безнадёжных проектов. Я хочу также обратить особое внимание на критически важные взаимосвязи между средствами и процессами, особенно поскольку процессы в безнадёжном проекте, скорее всего, отличаются от тех, которые используются в организации. И, наконец, я хочу предостеречь от использования в безнадёжном проекте совершенно новых средств.

В предыдущей главе я настоятельно рекомендовал устанавливать приоритеты для пользовательских требований. Такой же подход можно использовать по отношению к средствам и технологии: существуют средства, которые «необходимо использовать», «следует использовать», и огромное разнообразие средств, которые «можно использовать». Этот подход разумно применить в самом начале проекта, и тому есть ряд причин.

Наиболее очевидная причина лежит в плоскости экономики. Даже если средства хорошо работают и все знакомы с ними, их приобретение может стоить слишком дорого. Кроме того, на их получение может уйти слишком много времени – процесс приобретения в условиях обычной корпоративной бюрократии может завершиться уже после окончания проекта. Для большинства безнадёжных проектов следует сосредоточиться на небольшом количестве критически важных средств, и затем убедить высшее руководство (или соответствующую службу) в необходимости их приобретения.

С другой стороны, предположим, что команда работает в крупной корпорации, имеющей в своём распоряжении сотни различных средств, приобретавшихся в течение целого ряда лет. Следует ли их все использовать? Конечно, нет! Даже если все они работают, те умственные усилия, которые необходимо приложить, чтобы запомнить, как ими пользоваться, а также дополнительные усилия для обеспечения их совместной работы обычно сводят на нет всю выгоду. Можно провести аналогию с командой альпинистов, которые собираются штурмовать вершину и пытаются решить, какое снаряжение им использовать. Существуют вещи, которые необходимы (палатки, питьевая вода и т.д.) ; и, если маршрут не слишком сложный, можно взять с собой некоторые новомодные приспособления, о которых они прочли в своём любимом альпинистском журнале. Однако, если они собираются штурмовать Эверест, им не обойтись без помощи ослов-носильщиков или местных жителей, иначе они будут не в состоянии тащить на спине по 300 фунтов снаряжения на человека.

Команда безнадёжного проекта должна самостоятельно, независимо от принятых в организации стандартов, решить, какие средства являются необходимыми, а без каких можно обойтись. Меня очень удивил подход ряда организаций, в которых я побывал, к безнадёжным проектам, когда менеджер проекта с грустью говорил, что все проекты заставляют разрабатывать на КОБОЛе (или, в других организациях, в таком качестве может фигурировать Visual Basic или Oracle или что-нибудь ещё …), даже если эта технология совершенно не подходит для его проекта. Чепуха! Пошлите их подальше! Используйте те средства и технологии, в которых есть смысл! В противном случае это можно сравнить с ситуацией, когда кто-либо говорит руководителю команды альпинистов, собирающейся штурмовать Эверест: «Наш комитет решил, что ваша проектная команда должна взять подробную схему Нью-Йоркского метро, поскольку в большинстве проектов её сочли очень полезной». (Иногда в это дело вмешивается своими грязными руками политика. В прошлом году мне приходилось видеть несчастных сотрудников IBM, вынужденных использовать Lotus Freelance вместо PowerPoint и Lotus 1-2-3 вместо Excel, поскольку у них не было никакого желания ввязываться в противном случае в политические баталии. Аналогично, я не уверен, что хотел бы оказаться в проектной команде Microsoft, которая решила бы примерно в августе 1996 года использовать Netscape Navigator вместо Internet Explorer.)