На таких рынках особенностью организации продаж (если такой термин вообще применим) является создание клиентурных сетей, основанных на рекомендациях. Потребитель чувствует себя крайне некомфортно в условиях, когда он вынужден доверяться продавцу без возможности проверить репутацию поставщика продукта или оставить значимую для поставщика рекомендацию о продукте. Например, разумно избегать обедов в привокзальных кафе, где поставщики продукта совершенно не озабочены своей репутацией, рекомендациями «одноразовых» клиентов и не рассчитывают на повторный визит клиента к ним.
Зато многие путеводители рекомендуют обедать в придорожных кафе, в которых регулярно обедают водители-дальнобойщики, составляющие тем самым социальную сеть рекомендаций. В таких заведениях хозяину крайне невыгодно предлагать товар с низким качеством, эксплуатируя асимметричность информации и проявляя оппортунизм.
То, что мы описываем как проявление доверия — доверие банкам, ресторанам, авиакомпаниям, брендам и вообще, доверие посторонним людям по каким-либо причинам, на самом деле является осознанием репутационной зависимости агентов, которую, ввиду хронологической одновременности, легко спутать с развитостью культуры общества как определяющего фактора феномена доверия. Банк мог бы обмануть одного вкладчика, но он не делает этого, руководствуясь рациональными, а не культурными мотивами. Самолеты летают по расписанию, потому что недоверие к перевозчику вызовет прямые экономические последствия — отток пассажиров к конкурентам.
Незнакомым людям мы, без особой необходимости, не верим. Иначе чемодан с деньгами можно было бы передать с таксистом, а не везти его самому. А если и возникает необходимость довериться незнакомцу, то мы решаем этот вопрос не рационально, а с использованием готовых шаблонов типа «цыганам верить нельзя».
Таким образом, в отсутствие репутационного давления на поставщика, стоит говорить скорее не о доверии потребителя, а о монополии поставщика или об условиях ограниченной рациональности, в которых находится потребитель, не имеющий возможности принять к рассмотрению все возможные альтернативы удовлетворения своего спроса и сравнить их по рациональным критериям. Также не стоит рассчитывать на культуру как на инструмент гарантированного избавления от оппортунизма. В многоквартирном доме, даже если практически все жильцы будут обладать высокой культурой, достаточно одного некультурного гражданина, чтобы лифт стал пахнуть мочой вплоть до следующей его уборки.
Отсылки на «уровень культуры» или «сознательность» в общем случае являются хорошим индикатором утопичности тех или иных социальных построений. Невозможно предположить ситуацию, когда абсолютно все члены общества будут обладать высокой культурой, так как сама культура является точно таким же общественным благом, которое производят родители и воспитатели детей для пользы всего общества. Если родители проявляют оппортунизм и не прививают детям культуру и нормы поведения, то они уменьшают свои издержки по сравнению с другими родителями, которые тратят свои ресурсы на подобную деятельность, разумеется, если отбросить мотив выращивания из собственных детей сиделок и нянек для престарелых родителей.
Утопические способы экономической организации по замыслу имеют гуманистическую направленность и, как правило, являются нерыночными. Они могут быть как демократическими, так и иерархическими, но всё равно требуют глубокой преданности коллективным целям и соблюдения субординации. В истории социальной и экономической организации то и дело встречаются попытки создания таких структур, однако именно утопические общества более всего страдают от оппортунизма[111].
Практически единственным экономическим выигрышем от проявления «высокой культуры», является повышение репутации индивида и уровня доверия к нему. При прочих равных условиях, другие индивиды будут более склонны к совершению сделки с «культурным» человеком, так как они могут сэкономить на трансакционных издержках при выборе поставщика.
Поддерживая репутацию, индивид может экономить собственные ресурсы, так как лица, взаимодействующие с ним, уже ожидают от него определенного поведения на основе его культуры или репутации.
Другими словами, мало кто будет вступать в драку с чемпионом мира по боксу, что позволяет чемпиону мира не драться вообще[112]. Таким образом, все возможные методы противодействия оппортунизму, а именно: доверие, культура и репутация, сводятся лишь к управлению репутацией.
Американский экономист Мансур Олсон в своей работе «Логика коллективных действий»[17] привел достаточно стройное доказательство того, что в больших группах рациональным поведением индивида, оптимизирующего свои издержки, будет его отказ от соучастия в создании общественных благ. Действительно, если с его участием или без его участия общественное благо будет все равно получено, то рациональным поведением будет неучастие, так как общественное благо, по определению будет доступно всем. Олсон показывает, что общественное благо в большой группе будет вероятно достигнуто только при условии, что издержки на его добычу будут равны или меньше выгод, получаемых каким-либо членом группы.
«…это означает, что существует три отдельных, но действующих совместно, фактора, которые мешают большой организации работать в общих интересах.
● Во-первых, чем больше группа, тем меньше доля отдельного индивида в общей прибыли, и тем меньше адекватное вознаграждение за любое групповое действие, и тем дальше удаляется группа от обеспечения себя оптимальным количеством блага.
● Во-вторых, чем больше группа, тем меньше вероятность того, что любая подгруппа этой группы, получит достаточный объем коллективного блага, чтобы нести издержки по обеспечению даже малого количества этого блага; или, другими словами, чем больше группа, тем меньше вероятность олигополистического взаимодействия, которое помогло бы обеспечить коллективное благо.
● В-третьих, чем больше число участников группы, тем выше организационные издержки и тем выше то препятствие, которое необходимо преодолеть, прежде чем хоть сколько-нибудь коллективного блага будет обеспечено. Вследствие всего этого, чем больше группа, тем дальше она будет удаляться от обеспечения себя оптимальным количеством общественного блага, и обычно очень большие группы при отсутствии принуждения или внешнего воздействия вообще не смогут его обеспечить, даже в минимальном количестве...»
Олсон описал способы, которыми большие группы, которые он назвал латентными, могут быть мобилизованы для создания общественного блага. Он привел два способа мобилизации групп — принуждение и наличие избирательных мотивов, то есть мотивов, действующих не на всю группу в целом, а на конкретного индивида и побуждающих его к участию в такой группе.
Принуждение может работать как обязательное участие всех в группе. По такому принципу выстраивалось профсоюзное движение в США, и профсоюзы пережили наибольший расцвет после того как добились от работодателей обязательств не принимать на работу не членов профсоюза. Также Олсон показывает, что ряд общественных благ требует безусловного солидарного финансирования. Например, обеспечение безопасности страны как благо, будет получено всеми и общество благосклонно относится к ограничению индивидуальной экономической свободы ее членов и принуждению их к уплате налогов, идущих на финансирование обороны.
Наличие избирательных мотивов хорошо иллюстрируется членством людей в каких-то профессиональных ассоциациях. Это дает им признание на их профессиональном рынке, позволяет получать ряд льгот и привилегий, быть в курсе последних событий в отрасли.
Избирательные мотивы заставляют акционеров или пайщиков собираться в акционерные общества, ведь доход от деятельности компании доступен только членам акционерного общества. При этом, те же самые акционеры, добывая другое общественное благо — решение собрания акционеров по какому-либо вопросу уклоняются от полного изучения документов, голосования или участия в собрании вообще и делегируя свой голос менеджменту или другим акционерам, которым «больше всех надо». Ведь участие голоса миноритарного акционера в крупной акционерной компании бесконечно мало влияет как на благосостояние этого акционера, так и на дела компании в целом.
