Своих сотрудников мы собираем в пятницу, ранним утром, примерно в семь часов, и проводим «предсобрание». Мы выкрикиваем свои «вопилки», поем свои песни и поднимаем немыслимый шум. Мы приветствуем своих пенсионеров. Мы чествуем всех, кто в минувшем году поработал на славу. Дело в том, что мы собираемся не столько для того, чтобы чествовать своих акционеров, сколько для того, чтобы они смогли познакомиться с людьми, благодаря которым их вложения в нашу компанию стали столь невероятно выгодными.
После собрания мы с Хелен приглашаем всех присутствовавших на собрании акционеров наших сотрудников-компаньонов, то есть примерно 2 500 человек, к себе домой на грандиозный пикник. О еде заботится наш собственный уол-мартовский кафетерий. Хелен в этот день приходится несладко. Немногие жены взялись бы принимать такую толпу народа, переливающуюся через наш двор и дом, однако лично мне кажется, что это - одно из лучших наших начинаний, и, в конце концов, мы с Хелен бываем этому празднику очень рады. Он дает нам возможность принять у себя дома многих из наших сотрудников-компаньонов, которых бы мы иначе никак не встретили в обществе. Все они -лучшие в своих магазинах, именно поэтому им и доверили представлять весь родной коллектив. И даже несмотря на страшное столпотворение, у меня все же есть возможность спросить у них: «Как наши дела в Личфилде, штат Иллинойс?» Или: «Как там работает ваш директор в Бренсоне, штат Миссури?». И наблюдая за уровнем проявленного ими энтузиазма, я моментально понимаю, как обстоят дела в их магазине. А если я слышу что-то, что мне не нравится, я могу сам съездить туда через недельку-другую.
Когда пикник заканчивается, мы посылаем каждому из гостивших у нас сотрудников видеозапись. Предполагается, что они продемонстрируют ее, поделившись своими впечатлениями, с теми членами их коллектива, которые оставались дома. Ну и, разумеется, мы печатаем подробный отчет о собрании в своей газете, «Уол-Март Уорлд», так что все могут прочесть о том, чем мы занимались. Нам хочется думать, что такие встречи способствуют нашему сплочению и создают у всех нас ощущение принадлежности к единой семье, преданной общим интересам.
Мы хотим, чтобы наши сотрудники-компаньоны знали и ощущали, как высоко мы, администрация компании и ее главные акционеры, ценим все, что они делают, чтобы «Уол-Март» стала такой замечательной компанией, какой является сейчас.
Сильная корпоративная культура, уникальная по своей сути, которую мы создали вдобавок к товариществу с участием сотрудников в прибылях компании, позволяет нам уйти далеко вперед по сравнению со своими конкурентами. Однако такая культура, как наша, может также сама по себе создавать некоторые проблемы. Главной из них является сопротивление переменам. Когда люди привыкают к какому-то образу действий, искренне считая его самым верным, у них развивается склонность думать, что именно так, а не иначе, надо поступать всегда. Вот почему я поставил себе задачу следить за тем, чтобы постоянные перемены стали жизненно важной частью культуры «Уол-Марта». Я насаждал перемены, иногда даже ради них самих, на каждом витке развития нашей компании. Честно говоря, я считаю, что одна из самых сильных сторон культуры, пронизывающей весь «Уол-Март» - способность бросить все и начать с нуля.
Мы не раз доказали на деле эту свою способность, когда речь шла о рабочих вопросах, однако в том, что касается самой нашей культуры, не всегда способны меняться столь же быстро. Например, в начале нашей деятельности все наши тогдашние директора магазинов питали невероятно сильное предубеждение против того, чтобы мы принимали на работу людей с дипломами колледжей. Им казалось, что образованные станут отлынивать от тяжелой работы. Трое из этих «нежелательных элементов» до сих пор работают у нас. Это Билл Филдс, Дин Сандерс и Колон Уошберн. И эти люди - в числе самых ярких наших «звезд». Однако им не сразу удалось у нас прижиться, и они могли бы поведать нам об этом леденящие кровь истории.
БИЛЛ ФИЛДС, исполнительный вице-президент «Уол-Марта» по товарам и продажам:
«Я успел проработать в компании дней пять, когда мы готовили к открытию новый магазин в Айдабеле, штат Оклахома. У нас на все было тринадцать дней, и это даже в наши дни все еще рекорд. В первую неделю я вынужден был проработать то ли 125 часов, то ли даже еще больше. Вторая неделя оказалась еще хуже. Потом Сэм, который знал обо мне, так как я был родом отсюда, из Бен-тонвилля, подошел ко мне и говорит: «Тебя кто на работу взял?». Я ответил, что Ферольд Аренд, а Сэм продолжал: «И что, тебе кажется, что из тебя получится торговец?». Уже оттого, КАК он это сказал, я страшно разозлился, и мне очень захотелось уволиться. Потом ко мне прогулочным шагом приблизился Дон Уитейкер, посмотрел на меня так, будто от меня смердит, и сказал: «Кто, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, взял тебя на работу?». В те времена диплом колледжа, похоже, не давал в этой компании никаких преимуществ. Нам приходилось доказывать «старикам» свою профпригодность».
Разумеется, если мы хотели расти, нам было не обойтись без образованных сотрудников. Однако вначале наша культура пыталась отвергать их. А сейчас наша необходимость во все более высокообразованных кадрах постоянно растет. Все это требует некоторых существенных изменений в наших взглядах на то, в каких именно сотрудниках будет нуждаться компания уже завтра, и на то, что мы можем сделать для тех, кто уже работает у нас. По этой причине мы с Хелен учредили Уолто-новский институт при Арканзасском университете в Форт-Смите. Именно там наши менеджеры могут восполнить пробелы в образовании, если у них не было возможности получить его раньше. И мы как компания должны делать все возможное для того, чтобы вселить в наших сотрудников смелость и желание учиться и помочь им получить дипломы колледжа. Нам нужно, чтобы эти люди получили самое качественное образование, какое только может быть. Это открывает перед ними путь к карьере, мы же получаем от этого прямую выгоду.
У нас сложилась традиция, что, раз Вы хотите стать в «Уол-Марте» менеджером, то с самого начала должны проявлять стремление к моментальной перемене мест. Например, звонят и говорят, что Вы едете открывать новый магазин за 500 миль от родного дома, и Вы отправляетесь туда без вопросов. Просто собираете вещи и едете. А уже когда-нибудь потом побеспокоитесь о том, чтобы продать свой дом и перевезти на новое место свою семью. Возможно, это и было необходимо когда-то, в прежние времена. Быть может, мы проявляли в этом вопросе излишнюю непреклонность. Однако сейчас этот вопрос и вообще снят у нас с повестки дня, причем по нескольким причинам. Во-первых, с ростом компании нам пришлось искать побольше способов поддержания связи с местностями, где работали наши магазины. Как оказалось, лучше всего было нанимать рабочую силу на месте и позволить людям, если они работают хорошо, расти в профессиональном плане в родных местах. Во-вторых, при прежних требованиях умные, дельные женщины в нашей компании не приветствовались, так как в те времена они не могли срываться с места и ездить по делам фирмы так же свободно, как мужчины. Теперь-то я понимаю, сколько возможностей мы упустили в свое время, неохотно принимая на руководящие посты женщин, и готов исправить такое положение вещей. Следует признать, что я изменил свое мышление по этому вопросу не без помощи Хелен и своей дочери Элис.
В прежние времена к женщинам в розничной торговле относились так же, как к выпускникам колледжей, только еще хуже. Считалось, что женщины привязаны к дому и не могут передвигаться и менять место жительства так же свободно, как мужчины. Кроме того, господствовало мнение, что женщины могут справиться исключительно с работой продавца, потому что на долю директоров магазинов приходилось тогда очень много тяжелого физического труда: они сами разгружали товар и волокли его из подсобных помещений в магазин на ручной двухколесной тележке, а при необходимости мыли полы и окна. В наши дни в нашей отрасли осознали, наконец, что женщины - замечательные розничные торговцы. Так что и мы в «Уол-Марте», вместе со всеми прочими, должны делать все возможное, чтобы привлечь к себе на работу женщин, заинтересовать их.
