Дэвид Майстер написал пять книг по управлению профессиональным бизнесом, и мы можем гордиться тем, что благодаря нашим усилиям все они попали к российскому читателю.

При том, что Дэвид является одним из самых дорогих консультантов в мире, он щедро делится своими знаниями: активно отвечает на вопросы читателей на собственном сайте davidmaister.com, ведет блог, записывает подкасты и видеокасты и пишет статьи. За несколько последних лет материалов накопилось столько, что их хватило на новую книгу.

Тема этой книги родилась сама собой как ответ на наиболее часто задаваемый вопрос «Хорошо, мы разработали стратегию, а что дальше? Как ее реализовать?». Дэвид приводит пример из своей собственной жизни. Он похудел и бросил курить. Способ сделать это чрезвычайно прост: надо не курить, меньше есть и больше двигаться. Об этом знают все, но добиваются результата очень немногие. Проблема заключается в разрыве между тем, что мы знаем, и тем, какие усилия мы готовы приложить для реализации своей мечты. «Стратегия толстого курильщика» призвана помочь ликвидировать этот разрыв.

В первой главе заявлены темы, которые будут рассмотрены в этой книге. Основной урок этой главы таков: даже зная, что для нас будет полезно, мы – отдельные люди и целые группы – далеко не всегда это делаем; это сказывается как на нашей карьере, так и на стратегии компании. Из этого урока, в частности, следует, что нужный результат процессов стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а усиление решимости.

Для многих людей и фирм стратегическое планирование – столь же бессмысленное действо, сколь и решение начать новую жизнь с 1 января: результат зачастую оказывается нулевым.

В обеих ситуациях причины одни и те же. Мы уже знаем, как улучшить свою жизнь: похудеть, заняться спортом и бросить курить. Стратегические планы компаний также полны знакомых целей: строить отношения с клиентами, добиться эффективной работы в командах, мотивировать сотрудников и создавать условия для их самореализации.

Мы хотим воспользоваться выгодами, которые принесут эти действия. Мы знаем, что нужно делать, почему и как. Но в основном компании и люди не совершают этих полезных для себя действий.

Проблема в том, что многие попытки добиться изменений основаны на предположении: достаточно объяснить людям возможность улучшения их жизни, убедить их, что это достойные цели, и показать, как их достичь.

Но это явно ошибочное предположение, иначе в мире не было бы наркоманов, алкоголиков и несчастных в браке людей. «А, я понял! Такое поведение мне вредит? Ладно, я сейчас же прекращаю!» Как бы не так!

Тем не менее СЕО, управляющие партнеры, консультанты по менеджменту и многие другие продолжают навязывать эту бесполезную модель в своих стратегических планах и ежегодных выступлениях: «Посмотрите, как будет здорово, Дэвид, если вы бросите курить и займетесь спортом!» Что я обычно отвечал? «Конечно! А теперь оставьте меня в покое».

Большинство слушателей точно так же реагирует на новое видение и стратегию руководителя или консультанта: «Мы все это уже давно знаем. Почему бы вам не спросить, по какой причине мы не делаем этого?»

Вот это действительно интересный вопрос!

В основном потому, что получим соответствующее вознаграждение (и удовлетворение) только в будущем, а улучшать свою дисциплину и нарушать привычное положение вещей нужно уже сейчас, что сразу же приведет к неудобствам.

Чтобы выполнить поставленные задачи, сначала мы должны прямо сейчас изменить свой образ жизни и повседневные привычки. Затем нужно набраться мужества, чтобы сохранять новые привычки и не поддаваться всем прежним искушениям. Лишь в таком случае мы извлечем выгоду из перемен – но случится это позже.

Люди часто не способны терпеливо ждать удовлетворения. Мы беремся за программу самосовершенствования из лучших побуждений, но, не получив немедленных результатов или почувствовав искушение отступить от нее, мы отказываемся от дальнейших усилий до следующего раза, когда вновь возомним себя способными следовать поставленной цели до конца.

Такова модель нашего поведения: пробуйте некоторое время, потом уступите искушению и сдайтесь. Повторяйте этот цикл, пока не наступит полное разочарование. К сожалению, от вялых или неуверенных попыток вряд ли можно ожидать пользы.

Сократив наполовину интрижки на стороне, вы не улучшите вашу семейную жизнь на 50 процентов; став пить в два раза меньше, вы не избавитесь от половины проблем алкоголизма, а сократив вдвое количество выкуриваемых сигарет, вы не снизите риск рака легких.

С бизнес-стратегией все обстоит точно так же: вы не добьетесь конкурентной дифференциации, если будете работать «в основном достаточно хорошо». Нельзя ни останавливаться на полпути, ни применять краткосрочные стратегии (в самом понятии «краткосрочная стратегия» заключено противоречие). Погоня за краткосрочными целями – занятие, противоречащее стратегии и потому заведомо обреченное на неудачу.

Джин Нидеч (основательница компании Weight Watchers, предлагающей продукцию и планы для похудения) была убеждена, что стремление к быстрой потере веса – опрометчивое и заведомо провальное начинание. Если вы с самого начала не осознаете, что должны изменить свой образ жизни раз и навсегда, то будете зря тратить время и в итоге снова наберете потерянный вначале вес.

Более того, неоднократные кратковременные попытки похудеть мешают долгосрочному успеху: они – одна из причин скептицизма и мысленной установки «это мне не по силам, я уже пробовал, но ничего не вышло».

Миллионы людей и многочисленные компании подтвердили справедливость вывода Джин Нидеч. Либо вы четко соблюдаете программу, то есть воплощаете в жизнь выбранные вами цели, либо попусту тратите время.

Бессмысленно пытаться решить, что для вас будет полезнее – похудеть, бросить курить, не пить или заняться спортом, – если вам не хватает дисциплины, чтобы выполнить все требования для достижения каждой конкретной цели. В этом случае имеет смысл решить, какую диету вы действительно готовы соблюдать.

Допустим, вам полезнее всего будет отказаться от курения (или улучшить стратегию конкуренции вашей компании). Но если вы не готовы пойти на изменения, необходимые для достижения этой конкретной цели, ее относительная важность не имеет значения.

То же самое относится и к бизнесу. Интересно обсуждать «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (это пример только самого старого и известного упражнения по стратегическому планированию), но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.

Вот основные вопросы стратегии: «Какие из наших привычек мы действительно готовы изменить раз и навсегда? К каким изменениям образа жизни мы действительно готовы? Какими проблемами мы действительно готовы заняться?»

Вот это уже другой стиль обсуждения (и причина, по которой люди так часто уклоняются от обсуждения реальных вопросов). Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет и придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этих целей, – трудный, пугающий и весьма неприятный процесс, вызывающий замешательство и раздражение.