Проведу аналогию с семейной жизнью: когда супружеская пара пытается соблюдать диету, ей обычно удается противостоять соблазнам. Но когда на диете лишь один из супругов, не сорваться ему практически невозможно: ведь окружающие вовсю наслаждаются едой, искушая одинокого стоика.

То же относится к организациям: они должны сплоченно противостоять соблазнам, которые могут отклонить их от верного пути. При этом важно помнить: мы не можем заставить окружающих делать то, чего мы хотим, но можем защитить тех, кто решил участвовать в общем деле. А для этого, возможно, придется избавить фирму от остальных, кто отказывается к вам присоединяться.

Люди отчаянно нуждаются во взаимной поддержке и социальной структуре, которая возникает в результате участия в общем деле. Они должны помогать друг другу преодолевать трудности («Давай попробуем еще раз!»), а не поддерживать культуру всепрощения, которая способствует отказу от дополнительных усилий («Ничего, сегодня можешь пропустить тренировку. Ты заслужил этот отдых»).

Поэтому и я, и другие исследователи снова и снова обнаруживаем, что у самых успешных организаций есть какая-то идеология. Метод McKinsey, подход Goldman Sachs и философия Bain действительно существуют, и это лишь три примера компаний с сильной идеологией, четкой стратегией и соответствующим финансовым успехом.

Если вы – сотрудник одной из этих фирм, не разделяющий ее идеологии, то долго вы там не задержитесь, какую бы тактику ни избрали – спорщика или молчаливого диссидента. Вам придется уйти – самому или по требованию руководства.

Я вовсе не хочу сказать, что фирмы должны меняться в одночасье. Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

Согласовав с остальными сотрудниками диету, необходимо привлечь тренеров – специалистов в нужной области: они будут вести людей и команды к достижению поставленных целей.

Главное – управлять на основе философского подхода «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь». Основная цель начального этапа программы изменений – убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии.

Мудрые лидеры (и хорошие тренеры) все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за каждое небольшое достижение. Их основное требование – улучшение, а не высочайшее качество работы. «Если у вас есть улучшения, значит, вы выполняете программу вместе с нами!»

Чтобы успешно руководить программой потери веса, вы должны перестать говорить о конечной цели. Если вы будете целый год твердить без передыху, что я должен сбросить 20 килограммов, это либо подхлестнет меня, либо, с той же вероятностью, заставит отказаться от любых попыток.

Но если мне скажут: «Постарайтесь худеть на 400 граммов в неделю, Дэвид. Это вам под силу? Это ведь возможно, правда?» – моя реакция будет совершенно иной. Конечно, 400 граммов в неделю – это 20 килограммов в год. Алкоголика пугает мысль о том, что ему придется воздерживаться всю жизнь, но он способен продержаться сегодня – только сегодня, не пить всего один день.

Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом – следующую небольшую часть и так далее. Обязательно добиваться постоянных улучшений в важной области. Я называю это управленческим стилем настойчивого терпения: «Рим нельзя построить за день, но мы все-таки его строим».

Поощрение – неотъемлемый ингредиент в рецепте успеха. Когда я начал заниматься спортом, меня ждало отрезвляющее открытие: оказалось, мне были просто необходимы похвалы тренера («Хорошо, хорошо, Дэвид!»), когда я смог всего-навсего целиком выполнить упражнение в первый раз. Я понимал, как убого это у меня получилось, но его постоянные ободрения очень помогли: «Дэвид, у вас уже получается намного лучше! Может быть, вы этого не чувствуете, но я как тренер это вижу».

Я не знаю, сколько в его ободряющих словах было ложного оптимизма или психологической игры. Но каждому хорошему тренеру известно, что в этом-то и дело: нам всем нужно играть с собой в психологические игры, когда мы стремимся к новым достижениям и работаем над приобретением определенных привычек («Если я смогу закончить хотя бы первое задание, то награжу себя перерывом»).

Стратегические программы тоже нужно превращать в игру. Возможно, высокообразованные профессионалы отнесутся к этой идее с презрением, но она опирается на одно неотъемлемое свойство человеческой психики: превращение какой-либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.

Важность игрового элемента объясняет всю шумиху вокруг ряда стратегических инициатив – «Шести сигм», «Качество – бесплатно» и подобных модных веяний, делового жаргона, призов, наград и программ присуждения «черных поясов». Они действуют даже на скептиков, потому что превращают серьезную деятельность в психологическую игру, создавая рамку, на которой можно развесить отвлекающие ум привычки («Если я смогу выполнить это задание, у меня все получится. Если я сделаю по-новому то и это, остальное пойдет уже легче»).

Хорошим тренерам известно, что попытки совершенствования часто терпят неудачу под влиянием одной из двух крайностей. Первая – установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени цели улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы. Вторая крайность – не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.

Но есть и хорошая новость: многим людям удалось значительно улучшить свою жизнь благодаря помощи со стороны; существуют подкрепленные убедительными документальными доказательствами методики, просто мы обычно не ассоциируем их с деловым миром.

Если мы будем готовы переосмыслить свои взгляды на стратегию и деловую жизнь, то окажемся способны на достижения, о которых даже не мечтали. Свидетельствую из собственного опыта: раз я смог бросить курить, начал тренироваться и улучшил свою физическую форму, то моим возможностям и вправду нет предела!

В предыдущей главе я утверждал, что самое трудное в деле изменения – найти в себе достаточно решимости и самодисциплины, чтобы не бросить начатое на полпути. В данной главе я подробно рассматриваю этот вывод и высказываю мнение, что стратегия подразумевает умение отказываться от некоторых деловых предложений, как бы трудно это ни было.

Однажды я помогал известной международной компании разработать стратегию достижения высокого уровня обслуживания клиентов. Мы обсуждали, как для этого можно инвестировать ресурсы и перестроить процессы. По ходу дискуссии некоторые сотрудники явно почувствовали себя неуютно.

«А что если некоторые клиенты и заказчики не захотят таких интенсивных контактов? – спросили они. – Что делать с ними? Разве мы не отпугнем значительную часть нынешних заказчиков, если будем делать то, чего они не хотят?»

«Да, отпугнете, – ответил я. – Стратегия – это не просто выбор целевого рынка, но такая организация работы, которая позволяет постоянно предоставлять клиентам превосходные выгоды, о которых вы заявляете. Однако каждое решение, помогающее вам все больше удовлетворять предпочтения вашего целевого рынка, будет неизбежно, неуклонно и неотвратимо снижать вашу привлекательность в глазах клиентов и рыночных сегментов, которые ищут других выгод.

Но подумайте, какая у вас альтернатива: вы могли бы так организовать работу, чтобы соответствовать широкому диапазону предпочтений и потребностей, обслуживая каждого клиента или группу согласно их конкретным желаниям. Тогда вашу привлекательность на рынке можно будет сформулировать так: “Мы сделаем все, что скажете. А для других мы завтра сделаем что-то еще!”