Такое сочетание разнородных предпочтений способно очень сильно ограничивать возможные достижения организации. Объединению единомышленников всегда присущи некая логика и определенные преимущества (кем бы они ни были – «пумами», «волками», «пауками/бобрами» или представителями «человечества»); но столь разношерстный коллектив из приведенного мной примера вряд ли способен на какие-либо достижения.
Очень немногие компании способны честно и откровенно обсуждать это неожиданное открытие.
Эти предпосылки для стратегии редко исследуются – возможно, потому, что выявление различий в предпочтениях может вызывать серьезную тревогу и создавать помехи в работе.
Группа людей, в которой все называют себя «ориентированными на краткий срок одиночками», может преуспеть во многих направлениях бизнеса (ознакомьтесь, например, с описанием «охотников и фермеров» в моей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). Многие компании реализуют модель, в которой «игроков-звезд» вознаграждают за их краткосрочные результаты.
А «волчья стая» может воплотить некую стратегию и привести свои принципы найма, системы и вознаграждения в соответствие со стратегией совместных краткосрочных действий, если этого захотят все ее участники.
Но если большинство основных сотрудников фирмы не возьмет на себя обязательство сотрудничать и делать инвестиции в будущее, вряд ли можно воплотить какую-нибудь стратегию в масштабах целой фирмы. Прежде чем обсуждать свои планы, фирмам нужно выяснить, хотят ли их сотрудники вообще пойти по какому-то пути вместе.
Представим, что вы провели опрос в своей организации, попросив сотрудников либо отнести себя к одной из этих четырех категорий, либо распределить их коллег по группам в процентном отношении. Обнаружив существенное разнообразие предпочтений, что бы вы предприняли?
Вариант первый: попытаться организовать работу с учетом различий
Можно ли подобрать такие роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки игроков в организации, чтобы большинство сотрудников не отказались от обязательства решительно стремиться к общей цели? Конечно, это весьма желательный вариант, если только он осуществим. Ведь он меньше, чем любой другой вариант, изменил бы существующее положение дел.
Производственные корпорации занимаются различными видами деятельности (например, продажами, производством и финансами), для которых могут потребоваться разные личные качества. Но могут ли другие организации – например, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, – построить работу так, чтобы учитывать разнообразные предпочтения сотрудников?
Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Желательные характеристики сотрудников в отделе продаж и на производстве могут отличаться, но я сомневаюсь, что подобным различиям можно позволять существовать в пределах одного из этих направлений работы.
Если один специалист (или команда) по продажам применяет совместный подход к построению будущего, приемлемо ли для другого специалиста (или команды) действовать независимо и ориентироваться на краткий срок? В реальности биологические виды могут мирно сосуществовать, только если они не претендуют на одни и те же ресурсы.
Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев). Чтобы разные группы мирно и плодотворно сосуществовали, их нужно изолировать друг от друга!
Возможно ли доходчиво объяснить людям, что командный подход – в интересах каждого из них? Можно ли убедить людей, что они смогут достичь личных целей, сотрудничая с другими и полагаясь на них?
Лично я не особенно на это надеюсь. Возможно ли путем убеждения или внедрения систем сделать так, чтобы ориентированные на краткий срок индивидуалисты работали в долгосрочных интересах компании? Смогут ли они на самом деле формулировать индивидуальные цели, которые способствуют достижению корпоративных целей?
Я все больше сомневаюсь, что этот традиционный подход с использованием «управленческих систем» можно успешно применять. По опыту я знаю, что бесполезно пытаться комбинировать штат из разных типов сотрудников, а затем делать вид, будто их всех оценивают и вознаграждают по одним и тем же критериям эффективности и все они играют в компании одну и ту же роль.
В конечном итоге пытаться наладить работу при излишнем «биологическом разнообразии» – слишком трудная задача. Я сомневаюсь, что компания, где поровну представлены разные типы, добьется их эффективного сотрудничества.
Вариант второй: пытаться изменить типы людей
Второй вариант решения проблемы «биологического разнообразия» – пытаться повлиять на предпочтения людей. Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции.
Успех этого варианта зависит от одного решающего обстоятельства. Является ли принадлежность людей к определенным типам неизменной, основанной на свойствах личности и твердых предпочтениях? Могут ли люди переходить из одного типа в другой со временем или в зависимости от определенных обстоятельств?
Ответ очень важен. Если отношение людей к командной работе и ориентация на сроки зависят от контекста (то есть от конкретной команды и предлагаемых стратегий), то есть надежда переубедить даже тех, кто изначально отказывается участвовать в совместном воплощении стратегии.
Но если в мысленных установках людей присутствует относительно большой компонент неизменности, то никакой процесс стратегического планирования не может быть успешным. Тогда придется или отказаться от стратегии, или отделить тех, кто не хочет вместе с остальными отправляться в этот путь.
У меня есть собственная гипотеза: этот неизменный компонент в сознании большинства людей относительно велик. Люди действительно хотят жить по-разному. У «одиночек» редко возникает склонность к командной работе, а любителям немедленного удовлетворения редко хватает терпения пожертвовать чем-то сегодня ради сомнительных выгод в будущем, особенно если приходится идти на инвестиции совместно с другими людьми и зависеть от них.
Согласно этой гипотезе, люди отказываются участвовать в совместном воплощении ориентированной на будущее стратегии не потому, что они не понимают ее или равнодушны к ее выгодам, а из-за нежелания участвовать в какой-либо стратегии вообще.
Из этого следует еще одна гипотеза: нейтрализовать разногласия с помощью систем оплаты будет трудно, а то и невозможно. Даже при тщательной разработке стимулов будет сложно изменить схемы рабочего поведения, основанные на глубоких личных предпочтениях.
Если моя гипотеза верна, то люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти – в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация. В соответствии с этой точкой зрения компании должны тщательно разработать и последовательно применять философский подход к критериям выбора и удержанию сотрудников (см. главу 15 «Вернемся к “сплоченной фирме”»).
Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.
Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.
