Итак, в ходе разговора вы выяснили, какой интерес преследует другой человек, выполняя вашу просьбу. Отныне эта проблема больше не между вами и вашим собеседником, теперь она переместилась в иную плоскость: между той частью собеседника, которая отвечает за его поведение, и той частью, которая мотивирована на получение желаемого. Вы передаете власть и принимаете на себя второстепенную роль помощника. Вы можете спросить: «Как я могу помочь вам в осуществлении вашего плана?» Или: «Чем я могу помочь?» Кроме того, очень важно определить контрольные точки для оценки прогресса. Возможно, стоит спросить: «Как, на ваш взгляд, можно контролировать соблюдение плана, который вы только что разработали?» Или: «Предлагаю составить план, согласно которому мы сможем оценивать ваш прогресс».
Такое упражнение также способствует тому, чтобы вы лучше осознали собственную мотивацию. Оно может выявить вашу склонность брать на себя ответственность за поведение окружающих. Это означает, что вы выходите за рамки «своих 50%» и выполняете их половину работы. Это оборачивается стрессом для вас, а другого человека лишает либо возможности развивать необходимые навыки, либо возможности найти себе другую работу, которая будет лучше ему подходить и приведет к более высокому уровню личного прогресса.
Примеры этого подхода в действии
Стейси применила именно этот метод, чтобы воздействовать на своего подчиненного, который показывал недостаточно высокие результаты. Осознав его неспособность выполнять то, что от него требовалось, она использовала эту информацию в качестве основной причины, чтобы исключить его из своей команды. Она построила свой разговор с подчиненным согласно методике У-З-О-Р следующим образом:
*Обстоятельства (факты): «Когда мы провели проверку контрактов за последние два месяца, то выявили, что вы неоднократно не указывали пункты, связанные с риском, а также не использовали принятую в компании терминологию».
*Заключение: «В итоге мы имеем следующее: я должна продолжать тщательно контролировать вашу работу, а это отнимает огромное количество моего времени. Я уверена, что вам некомфортно из-за постоянного пристального внимания, словно вы не можете выполнять свою работу самостоятельно. Однако из-за ваших ошибок я не могу больше рассчитывать на вас как на ключевого сотрудника по работе с клиентами».
*Уважение: «Я понимаю, что определенная работа является для вас новой, а огромное количество контрактов выбивает из колеи. Я понимаю, что невозможно все учесть».
*Результат: «Принимая во внимание степень важности контрактов, проверку которых мы проводим, а также надзор правительственных органов за деятельностью нашей компании, я должна быть уверена, что сотрудник, занимающий должность вашего уровня, тщательно прорабатывает каждую мелочь, прежде чем отправить документы клиентам. Я убедительно прошу вас на протяжении следующих 30 дней приносить все контракты в вашей редакции мне на проверку. Чтобы вы могли остаться в команде, вы должны продемонстрировать мне, что придерживаетесь принятой в компании терминологии… Я ожидаю от вас следующего: […]» После этого разговора Стейси составила план с основными контрольными точками.
Обратите внимание, что при применении этого подхода тон Стейси нейтральный и уважительный, но твердый. Еще один полезный эффект этого разговора — он все расставляет по местам. После такого общения не остается сомнений, осознает ли собеседник, что он что-то делает не так. А вы, в свою очередь, получаете ответ на вопрос: относится ли его поведение к категории «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ». Теперь вы точно знаете, что делать дальше. В случае со Стейси ее непосредственный подчиненный не смог соответствовать профессиональным требованиям, которые она выдвинула, — сразу стало понятно, что он не подходит для данной должности.
Такую структуру разговора можно использовать, чтобы, наконец, выяснить отношения с человеком, поведение которого препятствует прогрессу (не говоря уже о том, что просто вас раздражает). Сейчас, когда у вас на руках «сценарий» того, что конкретно вы должны сказать, нет больше причин откладывать разговор!
Уделите три минуты и распишите каждый пункт разговора. Теперь вы во всеоружии и готовы назначить встречу этому человеку. Чувствуете ли вы облегчение от того, что вы больше не несете ответственность за проблемы, которые создают другие?
Обстоятельства
______________________________
______________________________
Заключение
______________________________
______________________________
Уважение
______________________________
______________________________
Результат
______________________________
______________________________
В:–Как мне повлиять на расстроенного человека?
О:–Когда собеседник расстроен, он невосприимчив к вашему влиянию. Всегда руководствуйтесь фразой: «Сначала поставь себя на место другого, а потом действуй». Это значит, что собеседник должен знать, что вы понимаете, как он себя чувствует, прежде чем он сможет пойти вам навстречу к той цели, которую вы поставили. Например, я консультировала одну клиентку — руководителя колл-центра. Ее сотрудники получали фиксированную премиальную надбавку, и она переживала, что это подрывает командный дух и снижает продуктивность. Мы обсудили, как она могла «поставить себя на место сотрудников, прежде чем действовать». Во-первых, она постаралась выстроить с ними доверительные отношения, показав, что она сочувствует их разочарованию и недовольству. «Я могу представить, как вы огорчены нашей премиальной системой…» Когда сотрудники поняли, что она на их стороне, она перешла к действию. «Позвольте, я объясню вам эти цифры в контексте, — продолжила она. — Мы закрыли три колл-центра, но сумели отстоять наш колл-центр и ваши заработные платы. У нас есть план по повышению показателей, которые в итоге приведут и к повышению премиальных…»
БУДЬТЕ ВЕЛИКОДУШНЫ, СОЗДАВАЯ УСЛОВИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ БОЛЕЕ ВЫСОКИХ ЦЕЛЕЙ
В деловой обстановке, когда людей часто отвлекают и они испытывают постоянную нехватку времени, лучший способ привлечь к себе внимание — это относиться к другим с великодушием и искренностью. Этот подход по созданию отношений разработал Кейт Феррацци, СЕО компании Ferrazzi Greenlight, автор бестселлера Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time[16], а также ведущий эксперт в области выстраивания профессиональных отношений: «Чем вы более великодушны и человечны, когда предлагаете ваши знания, советы и таланты, тем более охотно люди идут с вами на контакт»5. Чем вы более заинтересованы в том, чтобы оказать другим людям помощь, тем чаще в вас будут видеть источник помощи. Очень скоро вы сможете с легкостью преодолевать сопротивление и добиваться сотрудничества. Налаживание хороших отношений — это способ преодолеть разногласия. Если говорить словами Дейла Карнеги: «Вы можете добиться большего успеха за два месяца, искренне интересуясь успехом других, чем за два года, пытаясь заставить других заинтересоваться вашим успехом»6.
Используйте этот подход для развития сети ваших деловых контактов. Чем больше людей вы можете привлечь к работе, тем быстрее вы выйдете на следующий уровень успеха — и тем больше у вас будет возможностей получить социальную поддержку, которая снизит стресс. Я часто слышу от перегруженных работой людей, что у них не хватает времени на нетворкинг[17]. Я обратилась за советом к Феррацци. Он отмечает, что стоит деловым людям осознать, что нетворкинг — их приоритет, они сразу же находят на него время. Феррацци объясняет: «Нетворкинг — часть вашей работы, потому что люди — важнейший фактор успешности вашей работы». Он напоминает нам, что список тех, КТО важен для получения навыков и укрепления успеха, так же критичен, как и список того, ЧТО надо сделать. А потому он предлагает составить план действий по созданию и развитию деловых контактов, который станет руководством на пути к укреплению стратегических, действующих и личных отношений5. В конце этой главы представлены дополнительные ресурсы, которые помогут вам расширить свой список деловых контактов.
