Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести. Если «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.
О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в третьей части книги.
Кадровое пополнение бывает:
1. Поточным. Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.
2. Крупно— и мелкосерийным. Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы. Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример: выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.
3. Штучным. Те же топ-менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе: вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных аналогов. Пойдите, побегайте!
4. Экстренным. Замена неожиданно образовавшейся вакансии. Очень неприятная вещь, так как в организации создается функциональная «дыра», у менеджмента повышается загрузка, и вас начинают ежедневно дергать: когда будет замена?!
Набор персонала как закрытие конкретных вакансий проходит в несколько ступеней. В зависимости от вида кадрового пополнения одни из них могут становиться более длительными и трудоемкими, другие — менее. Вот они.
1. Создание вакансии. Руководство компании приходит к выводу о необходимости наличия в ее структуре должности, которой раньше не было. В более простом случае она была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования.
2. Описание вакансии. Здесь определяется место вакансии в оргструктуре предприятия (кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении), какие обязанности выполнять и на каких приемлемых для себя условиях компания готова нанять специалиста. Здесь ваша роль особенно велика, потому что только вы можете определить текущую «рыночную стоимость» данной должностной позиции. Это именно вам придется объяснять генеральному, что минимальная ставка для коммерческого директора сейчас — 800 долларов, а на предлагаемые им 500 можно найти только стажера без опыта работы и с сомнительным образованием.
3. Определение требований к кандидатам. Эти требования должны вытекать из предыдущего пункта, а также из кадровой политики фирмы. Требования бывают:
? минимальными (не соответствующий им кандидат не сможет работать);
? желательными (хорошо, если соответствует, а нет — рассмотрим при прочих равных);
? идеальными (портрет кандидата, каким его видит руководство компании; в природе обычно не существует).
Слишком жесткие требования приведут к усложнению поиска кандидатуры, слишком мягкие — к повышению вероятности найма непригодного кандидата. Определение оптимума — ваше мастерство, ваша ответственность.
4. Определение источников набора. Этот процесс описан в главе «Откуда брать кадры?». Хитрость та же, что при определении требований к кандидатам: чем шире поле источников, тем дороже набор, зато вероятнее быстрое нахождение приемлемых кандидатур. Делайте свой выбор!
5. Отбор кандидатов. Если вам повезло и вы получили поток кандидатур (а я сталкивался со случаями, когда и этого не удавалось), надо теперь отобрать наиболее пригодных. Для начала вы формируете методику отбора, то есть определяете все его стадии, «фильтры» и используемые технологии. В простейшем случае — резюме плюс интервью. В сложных — использование тестов, получение рекомендаций с прежних мест работы, «пробивка» по базам данных силами службы безопасности и так далее, вплоть до использования детектора лжи. Опять же, чем «мощнее» ваша батарея фильтров, тем она дороже в смысле трудовых и финансовых затрат. Но по идее — тем она эффективнее.
6. Принятие решений о найме на работу. Я выношу эту ступень в отдельный пункт, потому что для любых серьезных вакансий это настоящее управленческое решение, требующее участия высшего менеджмента компании. Цена вопроса достаточно высока. Здесь вы начинаете разделять ответственность с другими руководителями, причем на ваших плечах — прежде всего достоверность представляемых данных о кандидатах.
7. Испытательный срок. Или, более мягко, адаптационный период. Последнее и решающее испытание для кандидата. Стадия настолько важная, что я посвящаю ей специальную главу в конце этого раздела книги.
Ну вот, наконец-то закончили. А теперь представьте, что у вас — не одна такая вакансия, а полтора десятка в кадровом плане на месяц. И по каждой из них проходит десяток кандидатур, находящихся в разных стадиях рассмотрения. А народу в вашем отделе — всего трое, включая вас лично, из которых 2,5 занимаются набором персонала (оставшаяся «половинка» одного сотрудника занимается документооборотом). Поневоле придется распределять силы и расстанавливать приоритеты. В такой ситуации экономия средств компании, как трудовых, так и финансовых, становится непростой менеджерской задачей.
Понятно, что на каждой из перечисленных стадий количество кандидатур уменьшается, а затраты на их отбор растут. Примерно так:
Пунктиром на рисунке обозначены стадии отбора.
Иными словами, к концу процесса отбора даже отвергнутые вами, но зашедшие достаточно «далеко» кандидаты становятся для фирмы «золотыми».
Общее решение задачи таково: по возможности пропускать на «поздние» стадии минимум кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно больше. Это требует усовершенствования самых первых стадий отбора: анализа резюме и проведения первичного интервью. О чем и пойдет речь в следующих главах этой части.
Теперь — о волнующем. Об ошибках отбора.
В теории (описанной в американских учебниках) существует две ошибки при отборе персонала:
Ошибка типа А: прием на работу непригодного кандидата.
Ошибка типа Б: отказ в приеме на работу пригодному кандидату.
Я берусь утверждать, что есть еще ошибка типа В. Она скорее свойственна отечественному, еще не опытному и развивающемуся менеджменту трудовых ресурсов: ошибочное формирование вакансии. Она влечет за собой либо найм пригодного человека, которого сама компания оказывается неспособна использовать, либо, наоборот, найм непригодного, вызванный тем, что фирма не смогла понять, кто ей, собственно, нужен. Понятно, что эта ошибка совершается на самых первых стадиях набора: описание вакансии и определение требований к кандидатам.
Вот живой пример.
История с созданием цеха. Компания пришла к выводу, что изделия, которые она приобретает на внешнем рынке и продает на внутреннем (в нашем случае не важно, какие), будут обходиться ей значительно дешевле, если импортировать полуфабрикаты, взяв на себя последнюю стадию их доведения до товарного вида. То есть надо построить небольшой собственный цех.
Дальше самой «голой» идеи фирма не продвинулась, решив, что надо нанять готового специалиста, который бы спроектировал цех, нашел нужное оборудование, просчитал рентабельность и прочее. Такой специалист был найден. Золото, а не человек: возраст — хорошо за пятьдесят, всю жизнь только и проектировал подобные цеха в отраслевом ГИПРО.
Руководство фирмы заметило что-то неладное примерно через месяц, а еще через неделю подозрения переросли в уверенность: делаем не то! Неудивительно. Человек просто взялся за ту же задачу, которую решал ранее, — начал проектировать Гигант Отечественной Индустрии. От него же требовался мини-цех, рассчитанный на мелкое производство.
