Я об этом говорил тов. Баринову, и он согласился с правильностью такой реорганизации.

Несомненно, организационные неувязки, подобные описанным мною; имеются и в других отделах и частях Азнефти. Я не предрешаю вопроса о том, какова должна быть новая структура Азнефти и каких частей и отделов должна коснуться реорганизация. Одно совершенно ясно: необходимо тщательно просмотреть и обсудить организационное построение Азнефти, с привлечением к этому делу широкой рабочей и инженерно-технической общественности, всех заинтересованных товарищей и добиться такой организации руководства и управления, которое бы максимально помогало выполнению плана, тем более, что еще в решениях ЦК ВКП(б) от 31 октября 1931 года было записано о медлительности Азнефти в перестройке своей работы и бюрократическом централизме.

В организации Азнефти должно быть больше гибкости, больше четкости. Ошибается тот, кто думает, что можно один раз реорганизоваться и затем ждать целые годы. Надо постоянно в процессе работы вносить те или иные изменения и коррективы, подсказываемые самой жизнью. В этом вопросе многое уже сделано, многое делается, но и многое еще недоделано. Однако, предупреждаю, что к разрешению этого вопроса надо подойти с сугубой осторожностью, чтобы необдуманными решениями не повредить делу, как это было при организации «тридцаток» в эксплоатации. Следует, по-моему, об этом записать и в резолюции, которая вами здесь будет принята.

Улучшение организационного построения Азнефти, несомненно, приведет и к улучшению системы руководства во всех звеньях Азнефти. А ведь здесь на целом ряде участков все еще продолжает господствовать система руководства «в общем и целом»: нет конкретности, нет гибкости, нет четкости, нет повседневного оперативного контроля исполнения.

Возьмите, например, Локбатан. Заведывающим там сидит тов. Караев, как говорят, способный парень, но он одновременно совмещает руководство и бурением и эксплоатацией. Бурению уделяет внимания меньше, чем эксплоатации, добиваясь повышения добычи. Был случай снятия им рабочих с буровой и перевода их на эксплоатацию. На Ленинском промысле среди администрации нет четкости в распределении конкретных участков работы. В связи с этим ряд работ дублируется. Например, эксплоатацией скважин занимаются и Соловьев, и Войтехов, и Гейман.

Или бывает так: если в какой-нибудь буровой производится ответственная работа, то к ней стекается вся администрация промысла и цеха, человек 10–11. В результате — толчея и суета, отдача противоречивых указаний, в то время как для производства нормальной работы требуется присутствие 2–3 человек.

Когда я и тов. Рубен были в Баку, мы говорили директорам промыслов, что они должны ежедневно отчитываться в своей работе перед тов. Бариновым, хотя бы по телефону. Тов. Баринов должен находиться в курсе хода работ, так как иначе руководить невозможно. Если звонят по телефону, что такая-то, например, буровая снизила проходку или такая-то скважина недодает нефти, то нужно на другой же день спуститься вниз, проверить по хозяйственной линии, что произошло, чем можно помочь, что нужно сделать. То же самое нужно сделать и по партийной линии, проверяя авангардную роль каждого большевика и выявляя причины промахов. Это будет подлинное конкретное руководство.

Такая система руководства и контроля практикуется сейчас в Азнефти, но бывает и так, когда ограничиваются телефонным разговором и просьбой или приказанием «поднажать». Такое «телефонное руководство» совершенно недостаточно.

Не везде четко поставлено руководство и по районам. На промыслах в ряде звеньев развит своего рода сепаратизм. Директора цехов, руководствуясь интересами «своего» цеха, оказывают сильное сопротивление руководству промысла при проведении общих рационализаторских или иных мероприятий, касающихся всего промысла в целом. Дирекция промысла в таких случаях не всегда достаточно настойчива в проведении своих решений. Такие случаи имеются по линии перевода компрессорных скважин на глубоконасосную эксплоатацию, по линии рационального использования тракторного парка и т. д.

Приводя эти примеры, я вовсе не хочу сказать, что руководство в Азнефти вообще слабо. Показатели за март говорят о серьезных сдвигах в этом отношениии. Можно привести сотни примеров блестящей работы товарищей на руководящих постах и в низовке. Нельзя, например, не упомянуть здесь о таких работниках, как руководитель Сталинского промысла тов. Петерсон, или руководитель промысла им. Орджоникидзе тов. Борц, или директор Кировского промысла, тов. Гасанов, которые блестяще ведут дело и систематически перевыполняют план. Или, например, геолог тов. Толбин, работа которого по разведке новой площади в Кала дала такие блестящие результаты, о которых вы все знаете. Или тов. Махно, заведывающий одной из групп Сталинского района, чьей энергии и инициативе мы обязаны тем, что ряд заброшенных скважин ныне восстановлен и дает значительное количество нефти. Можно было бы назвать еще массу других работников, подлинных энтузиастов, показывающих образцы большевистской работы.

Отрицательные же примеры в системе руководства, которые я вам приводил, указывают лишь на необходимость постоянного пересмотра практики руководства, беспрерывного улучшения его систематического самоконтроля в этом отношении. Так же, как и в вопросе организационного построения Азнефти, так и по линии системы руководства всякого рода изменения надо делать постоянно, в ходе самой работы. Только тогда в каждый данный момент мы сумеем обеспечить правильное руководство.

Другой вопрос — вопрос о кадрах.

Вы знаете, что в конечном счете вопросы выполнения плана, улучшения качества работы, ликвидации недочетов и дефектов зависят от «живых людей», от правильной их расстановки, повышения их квалификации и т. д.

Как обстоит дело с этим в Азнефти?

Мне кажется, на основании материала, которым я располагаю, в Азнефти налицо некоторый глухой антагонизм между так называемыми практиками и молодыми дипломными инженерами. Молодые инженеры считают практиков технически малограмотными, косными и консервативными. Практики называют молодых инженеров администраторами и малоопытными работниками. Взаимное непонимание, несомненно, отражается на работе. Организующая роль молодых инженеров кажется практикам администрированием, а молодые инженеры не учитывают громадного опыта в работе, накопленного практиками. Мы требуем от практиков повышения своей квалификации, интереса к теории, без которой невозможно движение вперед, мы требуем от молодых инженеров усвоения ими опыта практиков. Мнение некоторых руководящих работников в районах, что в нефтяном деле нужны приказчики, а не инженеры, и отсюда — соответствующая расстановка сил на производстве, конечно, совершенно неверно. Руководство Азнефти должно еще раз пересмотреть расстановку сил на промыслах, в цехах, группах, правильно использовать на соответствующих постах и практиков, и молодых инженеров и максимально обеспечить ответственные участки работы наиболее квалифицированными работниками, обращая особое внимание на выращивание кадров из местных национальностей, особенно из коренной.

Можно было бы привести много конкретных примеров, как иллюстрации к высказанным мною соображениям, но считаю, что вопрос и так ясен.

Правильным подбором людей, правильной их расстановкой мы добьемся полной ликвидации ссылок на так называемые «об'ективные» причины. Об'ективных причин нет, за редкими исключениями. Есть неумение или нежелание правильно и рационально использовать наличные материалы и оборудование, умело маневрировать ими. Вот что говорит об этом директор Ленинского промысла тов. Карташов: