Эта книга посвящена переговорам, и в частности таким, которые мы называем жесткими. Для одних жесткие переговоры – это когда у противоположной стороны больше ресурсов и сильнее позиции. Для других – когда собеседник использует неэкологичные[1] виды влияния: психологическое давление или манипуляции. А есть люди, для которых достаточно «нет» оппонента, чтобы воспринимать переговоры как жесткие. Сколько ситуаций, сколько людей – столько и вариантов жестких переговоров.

В этой книге мы рассмотрим сценарии и тактики, которые используют жесткие переговорщики, и способы противостояния им. Большое внимание уделено способам управления своим эмоциональным состоянием. Читатели получат набор инструментов, используя которые они смогут побеждать в переговорах чаще и получать удовольствие как от процесса, так и от результата.

Кроме того, часть жестких переговоров мы провоцируем сами, играя неправильные роли и неэффективно используя коммуникативные инструменты.

Автор не придерживается точки зрения, что жесткие переговоры – это способ побеждать всегда и везде. Во-первых, побеждать всегда нереально. Во-вторых, у жестких переговоров, как у очень сильного лекарства, есть показания к применению (их немного) и противопоказания (их как раз много).

А вот уметь противостоять жесткому переговорщику нужно обязательно.

Инструменты, которые получат в свое распоряжение читатели, прочтя эту книгу, помогут им и в других видах переговоров. Причем не только в бизнесе – переговоры мы ведем всегда и везде.

Переговоры – это то, чем мы занимаемся постоянно: утром за завтраком с близкими, иногда в кафе или ресторане с официантом, периодически с начальником ЖЭКа, часто с продавцом на рынке… И на работе, на работе, на работе!

Сколько людей, столько разнообразных интересов и, соответственно, столько видов переговоров. Мягкие, дружеские, взаимно приятные, сухие, скучные, рациональные, эмоциональные, ну очень эмоциональные, этичные, неэтичные, сложные и жесткие…

В бизнес-сообществе самыми «правильными» часто считаются переговоры, в результате которых каждый участник получает максимум из возможного. Все довольны, и итогом переговоров является «выигрыш – выигрыш». Хорошо, если так. Но такие переговоры мы можем вести не всегда. Иногда нам навязывают более жесткий сценарий. Бывает, мы находимся в таких условиях, что надо выиграть во что бы то ни стало – «ставка больше, чем жизнь».

Чего только не говорят и не пишут о жестких переговорах! Кто-то утверждает, что и термина такого быть не может, потому что так «нехорошо» себя ведут только агрессивные и манипулирующие, то есть плохие, люди. Часть авторов утверждают, что жесткие переговоры – признак сильного переговорщика, именно таким и нужно быть, чтобы всегда побеждать.

Однако на самом деле:

? жесткие переговоры есть;

? бывают случаи, когда жесткие переговоры – единственно возможный выход из ситуации и способ достичь своих целей;

? большинство жестких переговоров «получаются» случайно из-за коммуникативных ошибок и (или) психоэмоциональной неустойчивости участников;

? переговорщику, в каких бы переговорах он ни участвовал, нужно владеть техниками ведения жестких переговоров.

Хорошему переговорщику необходимо знать и уметь многое. Но, обучая переговорам много лет, участвуя в переговорах и наблюдая за ними со стороны, мы с коллегами пришли к выводу, что самое главное, чего не хватает переговорщикам, – системности, осознанности и гибкости. Переговоры – не хаотичный обмен фразами, а игра по правилам. Если какой-либо их этап игнорируется или проводится, «как карта ляжет», общение рискует стать жестким, а его результаты непредсказуемыми, притом со знаком «минус».

Часто приходится видеть, как участники «баталий» делают шаги, назначение которых сами не могут объяснить. Хороший переговорщик, говоря фразу или задавая вопрос, должен знать, какие цели он пытается достичь этим шагом и что он будет делать с ответом оппонента. В этом заключается осознанность действий переговорщика. Наряду с системностью она помогает вести игру, а не только отвечать на удары собеседника.

Гибкость в переговорах заключается, во-первых, в наличии нескольких заранее подготовленных вариантов, которые позволяют продолжать торговаться до получения результата, а не разводить руками после первого отказа собеседника: «Я думал, что он согласится…» Во-вторых, переговорная позиция, с которой сторона идет на встречу, должна гибко меняться в зависимости от изменения ситуации. Ведь главное на переговорах – достичь нужного результата, а не сыграть так, как планировал вчера.

Надеюсь, эта книга поможет читателям сделать свои переговоры более осознанными, системными, гибкими и получать удовольствие от столь занимательного процесса.

Стратегии в переговорах – форма общения и принятия решений, которая планируется и (или) реализуется в зависимости от:

? целей переговорщиков;

? интересов, позиций и ресурсов сторон;

? ситуации, в которой происходят переговоры;

? психологической силы и устойчивости участников.

Предлагаю вам довольно условную классификацию переговорных стратегий, так как любая попытка четкой систематизации не может отразить многообразие реальности. Данная классификация имеет сходство с предложенной когда-то Фишером и Юри, но отличий в подходах, пожалуй, не меньше, чем совпадений.

Мягкая стратегия – общение, когда переговорщик охотно идет навстречу оппоненту как в личностном плане, так и по интересам.

Если обе стороны разумно уступают друг другу, общаются этично и при этом достигают своих бизнес-интересов, они ведут переговоры по схеме «выигрыш – выигрыш». В этом случае переговорщики готовят несколько вариантов и торгуются, обмениваясь аргументами и контраргументами, – каждый в чем-то уступает, но все довольны сложившимися отношениями и удовлетворением своих интересов.

Если одна сторона занимает мягкую позицию, а ее оппонент готов достичь своей цели во что бы то ни стало, переговоры могут стать жесткими. В этом случае мягкая стратегия может поставить переговорщика в слабую переговорную позицию.

Жесткая стратегия – общение, когда оппоненты давят друг на друга, предъявляют ультиматумы и выжимают скидки. При этом для одного человека жесткие переговоры – это предъявление ультиматума, для другого – открытое хамство (крики, угрозы, оскорбления), для третьего – любое «нет» оппонента.

Если обе стороны придерживаются жесткой стратегии, то переговоры становятся похожи на столкновение двух баранов на одной дощечке, перекинутой через реку: они или оба упадут в воду, ничего не добившись, или один займет более мягкую позицию и начнет договариваться, или оба изменят стратегию, чтобы что-то получить в итоге.

Жесткую стратегию может использовать и одна сторона. Если при этом другая выберет мягкую стратегию, то она в худшем варианте станет «жертвой», то есть лишится многого, желая получить хоть что-то.

Демонстрируемая и реальная стратегии не всегда совпадают. Жесткий переговорщик может долго казаться своему оппоненту мягким или конструктивным собеседником. Истинное же лицо «вдруг» проявляется в ультиматуме, которого никто не ожидал. Или жесткость игры «жертва» осознает по итогам переговоров – глядя на подписанный договор и не понимая, как ее «заставили» пойти на столь невыгодные условия.