– Это достижение! Хорошо! – одобрил он.

Эл показал на Майка:

– С помощью ребят из отдела технической эксплуатации мы переделали три очистные камеры, чтобы внедрить новую технологию. Ту, что предложил Дэннис. Количество отбракованных микросхем сразу снизилось на двадцать пять процентов. Переделка всех очистных камер позволит повысить производительность и выполнить заказ в назначенный срок! Мы рассчитываем, что закончим переделывать камеры в течение трех дней.

– Вы сможете справиться с заданием в такой короткий срок? – с сомнением спросил Грэг.

Эл пожал плечами:

– А почему мы не справимся? Не вижу причины.

– Отлично, Эл! Молодцы! – похвалил Грэг. Он повернулся к Майку. – Я знаю, что у вас были серьезные опасения относительно новой технологии, но ваше усердие, ваше упорство очень важны для нашего плем… для нашего коллектива.

Майку было очень приятно. Казалось, что даже кончики его усов приподнялись вверх.

– С таким старанием и рвением мы наверняка одолеем других производителей микросхем, – продолжал Грэг. – Мы еще придумаем, как ускорить выполнение заказа. Заказ для «АзияКомНэт» должен быть отправлен шестнадцатого июля, а еще лучше будет, если мы его отправим девятого июля.

Вернувшись к себе, Грэг с отвращением посмотрел на свой ярко-желтый костюм. Он был страшно доволен, что коллеги не одобрили его.

– Слава Богу, что мне не надо носить это уродство каждый день, – пробормотал он себе под нос, снимая пиджак.

Дэннис улыбнулся и погладил рукой ткань своего костюма, такого же кошмарно-желтого.

– А здорово мы придумали? Согласись, это остроумный способ предупредить недовольство рабочих. А то сейчас бы сразу началось: «Руководство опять нам приказывает!»

– Действительно, – улыбнулся Грэг.

Они попили кофе. Грэг позвонил Сэнди и рассказал о новой дате поставки заказа для «АзияКомНэт». Голос Сэнди зазвучал немного веселее. Прошло всего пять недель, а срок выполнения заказа уже перенесен на неделю вперед!

– Держи меня в курсе, – распорядился Сэнди и повесил трубку.

Дэннис рассматривал три желтых листочка, прилепленных к белой доске. Грэг пересказал Дэннису свой вчерашний разговор с Батчем. Подробно и во всех деталях.

– Вот интересно, почему Батч настаивает, чтобы мы сначала определили пять особенностей племенного поведения и только после этого занимались характеристиками сильного племени? – вздохнул Дэннис, сцепив ладони на затылке.

– Откуда мне знать, – ответил Грэг, – это известно только ему.

– Первая особенность племенного поведения наводит на определенные размышления, – Дэннис указал на листок.

Надпись на нем гласила:

– Вывод напрашивается такой: принадлежность к тому или иному племени повышает нашу самооценку, – сказал Дэннис.

– Я тоже об этом думал, – согласился Грэг.

– Не шутишь?

– Нет. Я тут недавно перечитывал теории мотивации, которые мы изучали в бизнес-школе. Знаешь, что я подумал? Мотивация – это некий феномен: есть какие-то причины, которые заставляют человека что-то делать, – мотивы. А все эти теории на самом деле – просто набор понятий, с помощью которых этот феномен пытаются объяснить.

Грэг вытащил портфель и достал из него листочки со своими записями.

– Я тут выписал кое-что из основных теорий мотивации. Послушаешь? – спросил Грэг.

– Читай, – махнул рукой Дэннис.

– Основоположник теории мотивации – Абрахам Маслоу. Он пришел к выводу, что мотивация – это то, что движет человеком, чтобы он мог удовлетворить свои потребности. На основе этого Маслоу создал иерархическую модель мотивации – пирамиду потребностей. Нижний уровень пирамиды – это мотивация к удовлетворению базовых физиологических потребностей (в еде, жилище и воспроизведении потомства). Как только насущные потребности удовлетворяются, нам сразу хочется жить в безопасности и уюте, видеть поддержку окружающих, чувствовать себя причастным к своей социальной группе. Когда мы получаем и это, нам хочется удовлетворить потребность в уважении и признании. И, наконец, достигнув всего перечисленного, мы стремимся удовлетворить потребность в самовыражении.

Еще один ученый, Фредерик Герцберг, разработал двухфакторную модель мотивации. Он выделял гигиенические факторы (внешние аспекты работы) и мотивирующие факторы (внутренние аспекты работы). Если есть гигиенические факторы, рабочий не жалуется на условия работы. Но эти факторы не мотивируют его к лучшему выполнению своих обязанностей. Другими словами, если гигиенических факторов нет, то мы жалуемся на их отсутствие, но если они есть, мы о них даже не задумываемся. А мотивирующие факторы побуждают нас выполнять свои обязанности как можно лучше.

Макклеланд считал, что мотивируют человека три основные потребности. Первая – потребность в причастности (она очень похожа на нашу племенную модель). Вторая – потребность в успехе (Батч ее учел – ввел знаки отличия). Третья – потребность во власти – способность влиять на окружающих.

В академических кругах эти три подхода считаются основными.

Грэг отпил кофе и продолжил:

– Другие ученые считают, что мотивация – это процесс. Виктор Врум выделил в этом процессе три аспекта: ожидания работника вообще, ожидание вознаграждения в частности и валентность (ценность вознаграждения). Рабочий чего-то ожидает от руководства. От этого зависят его действия. И результат труда тоже. Если он станет работать больше, он будет больше зарабатывать? Да – рабочий станет трудиться лучше! Нет – не станет! Ожидания – это вера, что определенное поведение приведет к нужному результату. Валентность – это ценность полученных результатов. Если рабочему хочется, чтобы ему увеличили зарплату, то валентность (ценность результатов труда) положительная. Он рассчитывает на вознаграждение и работает лучше. Вот и мотивация!

Дальше идет теория справедливости. Ее разработал Стэйси Адаме. В этой теории утверждается, что люди постоянно сравнивают себя с окружающими: свои усилия, полученные вознаграждения… Если я работаю больше других, а получаю столько же, мотивация понижается. Если работаю меньше при той же зарплате, мотивация повышается! Неравенство создает напряжение. Рабочие все время оглядываются друг на друга, соизмеряют свои усилия с усилиями других и с результатом.

Грэг посмотрел на Дэнниса: тот озадаченно переваривал информацию.

Грэг отхлебнул еще кофе и принялся рассказывать дальше. Дэннис заерзал в кресле.

– Последняя теория – это теория подкрепления или оперантного научения (обусловливания). В ней утверждается, что существует взаимосвязь между поведением людей и последствиями этого поведения. На мотивацию влияют три фактора. Первый фактор – это так называемые предшествующие действия, стимулы, которые влияют на поведение человека. Например, когда рабочего принуждает трудиться его начальник. Второй фактор – это реакция рабочего на принуждение. Третий фактор – это последствия этой реакции. От этих факторов и зависит мотивация человека.[18]

Грэг замолчал ненадолго, а затем сказал:

– Хотел бы я знать, как эти теории могут помочь создать организацию, где у сотрудников будет сильная мотивация к работе. По-моему, все это уж слишком оторвано от реальности.

Дэннис ткнул пальцем в Грэга.

– Ты кое-что забыл. Все традиционные теории мотивации говорят о поведении отдельной личности. Но мы же видим, какое большое влияние на человека оказывает группа, к которой он принадлежит. Вспомни еще раз, что говорил Батч о поведении болельщиков на футбольном матче. Поведение человека и его мотивация определяются именно группой.

Грэг выпрямился.

– Да, это важно. Первая особенность племенного поведения как раз отражает взаимодействие личности и группы.

Дэннис радостно продолжал: