В рамках обычного исследования, начатого в Университете штата Калифорния в Беркли в 1950-е годы, 80 докторантов философских наук прошли ряд тестов на определение коэффициента умственного развития и личностных характеристик. Кроме этого, они приняли участие в расширенных интервью с психологами, которые оценивали такие качества респондентов, как эмоциональная уравновешенность и зрелость, целостность и эффективность межличностного взаимодействия.

Через сорок лет, в 1994 году, когда бывшим докторантам было уже за семьдесят, экспериментаторы провели повторное исследование с их участием. На этот раз оценивались карьерные успехи каждого участника на основе их кратких автобиографий, аттестации специалистов и таких источников информации, как издание «Американские мужчины и женщины в науке». Результат подтвердил предположения ученых. Возможности эмоционального интеллекта оказались примерно в четыре раза важнее коэффициента умственного развития при определении уровня профессионального успеха и престижа даже для этой группы ученых.

Как объяснил мне один инженер, прежде работавший в компании Exxon[11]: «Различие составляет отнюдь не средний балл в дипломе, поскольку многие хорошо учились в институте. Оно заключается в таких личных качествах, как настойчивость, умение найти наставника, желание отдавать своему делу больше времени и работать, не жалея сил». Или, как сказал Эрнест Лоуренс, нобелевский лауреат, основатель ряда лабораторий в Беркли, которые теперь носят его имя, «В научной работе превосходство обеспечивает не компетентность в технике, а характер человека».

Осознав такого рода реалии, аспиранты всерьез задумались о том, что надо предпринять, чтобы подающие надежды инженеры и ученые начинали свою деятельность, имея более развитый эмоциональный интеллект. Вот что об этом думает Фил Вайлерштайн, директор Национального союза университетских изобретателей и новаторов: «Инженерам будущего потребуются совсем другие навыки и умения. Они будут отличаться от того, чему их обучали при подготовке к такой профессиональной деятельности, как сидение в рабочем отсеке компании General Dynamics Corporation и проектирование лопастей воздушных винтов. Им придется быть достаточно гибкими, чтобы каждые три, четыре года или пять лет переходить с одной работы на другую. Они должны будут знать, как развивать и воплощать идеи, работая в команде, как продавать идею, как воспринимать критику и обратную реакцию, как приспосабливаться к обстановке. В инженерном образовании прошлых лет не учитывались такие навыки. В будущем подобное упущение недопустимо».

Джон Сили Браун, директор научно-исследовательского и проектно-конструкторского отдела корпорации Xerox из Кремниевой долины, признался мне: «Люди кругом удивляются, когда я говорю им, что все эти годы мы не лезли из кожи вон, чтобы нанять на работу самых способных. Например, я никогда не смотрел на университетский диплом. Ведь больше всего нам требуются две компетенции: знания, основанные на интуиции, и увлеченность, помогающая оказывать влияние на других. Нам нужны люди отважные и дерзновенные, а не просто обученные основам наук».

Но чем же тогда являются интуиция, увлеченность и отвага, если не проявлением эмоционального интеллекта? Какие именно человеческие способности играют самую важную роль в повышении эффективности на рабочем месте?

Чтобы подробнее ответить на эти вопросы, сделаем очередную остановку на нашем маршруте и выясним, что означает «работать с применением эмоционального интеллекта».

Однажды моему хорошему приятелю, который работал врачом, сделали заманчивое предложение. Он должен был оставить свою практику, чтобы занять место заведующего медицинской частью только что созданного кооперативного курорта. При этом ему нужно было вложить 100 тысяч долларов собственного капитала в данное предприятие. В результате через три года его доля в этом бизнесе должна была составить примерно 4 миллиона долларов. Так обещал план деловой активности.

Ему импонировала идея открытия нового курорта, где люди во время отпуска смогут поправить свое здоровье. А заманчивая перспектива получения фантастической суммы окончательно устранила остатки сомнений. Он продал медицинскую практику, вложил средства в курорт и стал его «медицинским директором». Однако в первый же год существования курорта он обнаружил, что там не было и нет программы медицинского обслуживания, которой он должен руководить. Для него участие в проекте обернулось тем, что он стал обычным торговым агентом, призывающим людей брать во временную аренду кооперативные квартиры на этом курорте.

В один прекрасный день по дороге на новую работу он, к своему изумлению, поймал себя на том, что изо всех сил стучит кулаком по приборному щитку автомобиля и кричит: «Не могу я больше этим заниматься! Не могу!» Опомнившись, он съехал на обочину дороги, немного постоял, постарался взять себя в руки и поехал на работу.

Спустя год курорт обанкротился – и мой приятель вместе с ним. Сейчас он признается, что с самого начала нутром чуял – с этим предложением явно что-то не так. Перспективные оценки в плане деловой активности были слишком уж радужными. В действительности вся схема была задумана ради сооружения объектов недвижимости, а не для развития профилактической медицины. Но в то время он жаждал перемен. Да и финансовые стимулы выглядели столь многообещающими, что он похоронил дурные предчувствия – к своему большому, но запоздалому сожалению.

Чаще всего жизнь заставляет нас принимать решения во мраке, не имеющем ничего общего с ясными и четкими матрицами «если это, значит, то», которые мы осваивали на занятиях по анализу рисков и принятию решений. Такую методу бойко предлагают на всех углах как способ делать выбор в реальных условиях повседневной жизни. Мы постоянно сталкиваемся с этой необходимостью на работе: кого повысить в должности, с какой компанией слиться, какой стратегии следовать, пойти ли на предложенную сделку. Когда дело доходит до подобных решений, идущее откуда-то из «нутра» чувство – глубинное ощущение правильного или неправильного – снабжает нас крайне важной информацией. Мы ни в коем случае не должны ее игнорировать, чтобы не сожалеть о своем выборе месяц или год спустя.

Сделка, которую заключил мой приятель, выглядела привлекательно… только на бумаге. Но что было гораздо важнее финансовых прогнозов, так это нематериальные активы, – надежность и способности тех людей, с которыми он объединялся. Несмотря на отсутствие простых способов количественной оценки столь важных аспектов решения, мы все же располагаем множеством относящихся к делу «данных» в виде предчувствий. Однако часто на свой страх и риск мы пренебрегаем подобной информацией, как, собственно, и поступил мой друг.

Из шестидесяти весьма успешных предпринимателей, доходность бизнеса которых составляет от 2 до 400 миллионов долларов, только один заявил, что принимал деловые решения исключительно с помощью классических методов дерева решений. Вместе с тем он добавил, что окончательные выводы все-таки делал интуитивно. Все остальные либо прислушивались к своим ощущениям для подтверждения (или отрицания) результата рационального анализа, либо вначале позволяли своим эмоциям руководить собой. А затем искали конкретные данные или логические обоснования, которые подкрепляли их интуитивные догадки.

Один предприниматель объяснил мне это так: «Сначала нужно продумать решение, просчитать его шаг за шагом – осознанно, не спеша и очень вдумчиво… Но стоит помнить, что в это самое время эмоции тоже проделывают какую-то работу. Я полагаю, нам необходимо и то, и другое».