Однажды Уилльямс вызвали на совещание с руководителем. Она сняла этого человека на видеопленку в разгар его бурного выступления, а затем показала ему видеозапись, отметив то действие, которое его привычное грозное выражение лица оказывает на людей. Для него это стало откровением. «Когда он понял, какое впечатление производит, у него в глазах блеснули слезы», – вспоминала Уилльямс.

Это стало началом позитивных изменений в некогда грубом руководящем работнике. Но так происходит не всегда: люди, занимающие высокие посты, слишком часто рассматривают необходимость что-то изменить в себе как признак несостоятельности или слабости. Конкурентная борьба, которая вознесла их на вершину власти, в такой же степени может помешать им признать свои недостатки, хотя бы из политических соображений – из страха перед конкурентами внутри организации.

В каждом из нас присутствует эта склонность к отрицанию удобной с эмоциональной точки зрения стратегии, которая защищает нас от дистресса, вызываемого признанием горькой правды. Оборонительное поведение принимает множество форм: это и преуменьшение важности ситуации, и «отфильтровывание» критической информации, и объяснение намерений или поступков задним числом, и «уважительные причины» – что угодно, лишь бы лишить факты их эмоциональной правды.

Но окружающие иногда проявляют склонность вступать в своего рода тайные сговоры против нас. В любой организационной структуре труднее всего получить обратную связь в виде объективной и конструктивной информации о том, как мы работаем, особенно о наших промахах. Сотрудники, подчиненные и начальники используют более удобный момент, чтобы выразить друг другу свое неудовольствие кем-либо в его отсутствие, вместо того чтобы честно и прямо указать человеку на его ошибки. Есть в этом сговоре что-то от фаустовской сделки: вести себя так, будто все хорошо, когда в действительности все плохо, поскольку мы поддаемся иллюзии всеобщего согласия и продуктивного труда ценой истины, которая помогла бы найти способ по-настоящему улучшить положение дел.

Всякий раз, когда кто-то не справляется с конкретной ситуацией, это становится надежным признаком «белого пятна». На низших уровнях организации от подобных проблем проще отмахнуться как от своеобразных «вывертов». А вот на более высоких уровнях эти проблемы раздуваются с учетом последствий и видимости; неблагоприятные последствия имеют значение не только для человека, у которого они возникают, но и для всей группы как единого целого.

Ниже приводится список наиболее распространенных – и дорого обходящихся – «белых пятен», составленный на основе проведенного Робертом Капланом исследования с участием сорока двух успешных во всем остальном руководителей – от начальников отделов до исполнительных директоров компаний. Но стоит учесть, что подобные проблемы могут возникнуть на любой должности.

? Слепая амбициозность: стремится одержать победу или оказаться «правым» любой ценой; соперничество предпочитает сотрудничеству; преувеличивает свою значимость и вклад; хвастлив и заносчив; видит всех людей в черно-белых тонах, рассматривая их либо как союзников, либо как врагов.

? Нереальные цели: ставит сверхграндиозные, недостижимые цели для группы или организации; совершенно не желает видеть вещи в истинном свете и понимать, чего на самом деле стоит выполнение поставленной им задачи.

? Упорное приложение энергичных усилий: максимально усерден, приносит в жертву работе все остальное в своей жизни; трудится до упаду; подвержен опасности истощения физических и душевных сил.

? Привычка подгонять других: чересчур сильно давит на людей, доводя их до изнеможения; мелочен в руководстве и присваивает себе все полномочия, вместо того чтобы делегировать их; при встрече с людьми проявляет себя как человек резкий или жестокий, не замечая, что больно задевает чувства окружающих.

? Жажда власти: стремится к власти в собственных интересах, не заботясь о выгоде организации; навязывает личную программу действий, не считаясь с планами других; склонен к эксплуатации.

? Неутолимая потребность в признании: жаждет славы, ставит себе в заслугу результаты усилий других людей и возлагает на них вину за ошибки; жертвует доведением дела до конца в погоне за очередной победой.

? Озабоченность внешней стороной дела: любой ценой стремится хорошо выглядеть; чрезмерно заботится об общественном мнении.

? Потребность казаться совершенным: критика приводит такого человека в ярость; часто он ее вообще не признает, возлагая вину за свои неудачи на других; не может признать ошибки или личные недостатки.

Такие «белые пятна» на самом деле могут заставлять людей избегать процесса самоосознания, поскольку, познав себя, они будут вынуждены признать свои ошибки и слабости, что для них практически невыносимо. Подобная необходимость отрицания побуждает этих людей сопротивляться всяческой обратной связи – и может превратить работу с ними или на них в страшный сон любого человека.

Все компетенции, связанные с рабочим местом, представляют собой приобретенные привычки: если нам недостает какой-то из них, мы можем научиться лучше справляться с делом. Заносчивый и нетерпеливый человек может научиться слушать и принимать во внимание другие точки зрения; трудоголик может снизить темп жизни и обрести определенное душевное равновесие. Однако эти улучшения никогда не произойдут, если не сделать первого шага – не осознать, насколько пагубные привычки вредят нам и отравляют наши взаимоотношения с окружающими. Если у человека нет ни малейшего представления о том, как подобное поведение отражается на нем и на других людях, то нет никакого стимула что-либо в себе менять. Как сказал мне глава отдела по подготовке руководящих кадров корпорации, входящей в список 500 крупнейших промышленных компаний журнала Fortune: «Самой большой проблемой у нас является повсеместное отсутствие самоосознания».

Однажды в «Центре творческого руководства» прошли курс по программе подготовки лидеров 184 руководителя среднего звена. Впечатляющие различия обнаружились между тем, как сами руководители оценивали свои способности слушать и адаптироваться, и тем, как их оценивали равные им по положению люди. Кстати, если в процессе анализа возникают подобные расхождения в оценках, то взгляд постороннего, равного нам человека служит более точным прогнозирующим параметром в отношении реального качества выполняемой нами работы. По большей части все эти расхождения сводились к некоему среднему знаменателю, поскольку руководители более снисходительно, чем равные им, оценивали себя применительно к одним компетенциям и более жестко – применительно к другим.

Но некоторые руководители видели себя исключительно в розовом свете – если они оценивали значительно выше такие свои способности, как тактичность и гибкость, то заодно считали себя надежными и заслуживающими доверия. В крайнем проявлении это напоминало взгляд на себя самовлюбленного человека, который не признает за собой никаких изъянов, преувеличивает свои способности и уклоняется от обратной связи, ничего не желая слышать ни о каких своих недостатках.

Один университский профессор рассказал мне о простом и весьма оригинальном способе, который он придумал, чтобы помочь себе стать хорошим «коммуникатором». Однажды кто-то из студентов, набравшись храбрости, сообщил профессору о его привычке, которую можно было бы охарактеризовать как «словесный тик», отвлекавший и смущавший аудиторию. Суть заключалась в том, что все свои фразы он пересыпал словами «это самое», примерно так же, как некоторые люди механически вставляют в речь бессмысленное: «понимаете ли».

На следующей лекции профессор буквально пришел в ужас, начав следить за своей речью: слова «это самое» то и дело слетали с его языка совершенно непроизвольно, и он даже не осознавал, что повторяет их без конца. Прежде не обращавший никакого внимания на свою дурную привычку, с этого дня он решил от нее избавиться… и предпринял смелый шаг. Перед началом лекции он попросил студентов поднимать руки, как только он произнесет эту злополучную присказку. Свой рассказ он закончил словами: «При виде трехсот поднятых рук, напоминавших мне об этой привычке, я в два счета сумел с ней расстаться».