Резко возрастает роль талантливых людей, основных носителей знаний и идей. Митчелл Шлимер, ведущий общеамериканской радиопередачи «Давайте поговорим о бизнесе» (Lets Talk Business), опросил успешных руководителей из разных областей. Его вывод: «Если добраться до сути успеха всех компаний, то все сводится к способности окружить себя великими людьми». Советский создатель ракет Челомей говорил: «Важно не пропустить талант».

Но где взять эти таланты? По мере того, как информация на рынке труда становится все более доступной, привлекать и удерживать талантливых людей становится все сложнее. Талантливых людей притягивает среда, которая развивает их интеллект, поощряет ответственность, повышает карьерный потенциал и дает хорошую компенсацию. Они расцветают в атмосфере здорового соперничества и постоянного совершенствования. Такую атмосферу надо уметь создать.

Для традиционной экономики были характерны железобетонные должностные инструкции, жесткие информационные каналы, принятие решений за зарытыми дверями, антагонизм отделов, кастовость управления, отношение к сотрудникам, как к рабочей силе и как к детям (униформа, бэджи, контроль за приходом на работу, контроль и обыск на выходе).

Бытовало неправильное мнение, что работников интересует только зарплата, и ничего больше. Однако исследования давно показали, что на первое место сотрудники ставят содержательность труда и ощущение сопричастности к делам фирмы. Работодатели, которые это понимали, и создавали надлежащую атмосферу, добивались удивительных результатов. Причем не только «там», но и у нас – еще ждет глубокого обобщения опыт золотоартельщика Вадима Туманова, офтальмолога Святослава Федорова и других наших пионеров.

Такая атмосфера нынче ведет прямо в Разорение. А что нужно, чтобы создать новую атмосферу?

Для начала нужно отказаться от традиционной, особенно для России, полувоенной структуры менеджмента. Даже в старой экономике подобная система была неэффективной, а в новой она губительна.

Глава вышеупомянутой Granite Rock говорит: «Роль менеджера более не состоит в том, чтобы направлять действия других, а в том, чтобы обеспечивать процесс обучения и развития других с тем, чтобы каждый мог бы руководить свой собственной работой. Это дает каждому члену команды контроль и власть над результатами работы. На Granite Rock мы называем это само-лидерством».

Итак, новая атмосфера – это минимум бюрократии, отсутствие жестких должностных инструкций, четкая и понятная миссия компании, полный доступ к финансовой и прочей информации, участие в принятии решений, нескончаемая вереница увлекательных проектов (при возможности работать в нескольких проектах одновременно); полная свобода и ответственность при разумной отчетности, отсутствие «спихотехники», постоянное новаторство.

Следует особо выделить терпимое отношение к ошибкам, что присуще, например, японским компаниям и совершенно не присуще европейским и американским организациям. Но не всем. Стив Росс, бывший председатель Time Warner, говорил: «Если сотрудник делает слишком мало ошибок, его надо уволить».

Становится нормой концепция фирмы-семьи с открытой, неформальной, чуткой и немного игривой средой. Ее характеризуют уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, поддержка супругов, возможность работы на стороне, вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия. Мой опыт показывает, что в России концепция фирмы-семьи работает значительно лучше, чем «там!.

Важно выработать у сотрудников психологию владельца-бизнесмена. Дух предпринимательства – это атмосфера „давайте попробуем“, „горящие глаза“, минимум запретов, культура „да“, а не „нет“, постоянный мозговой штурм. Это блестяще показал и опыт артелей Туманова.

На бразильской фирме Semco пошли дальше. Там стали поощрять сотрудников открывать свои собственные фирмы, объединенные в „спутниковую“ сеть вокруг головной компании. Всем желающим компания предоставляет в лизинг оборудование по приемлемым ценам и консультирует по всем вопросам.

Все вышеперечисленное не имеет смысла без признания заслуг и щедрого вознаграждения каждого. Важно участие сотрудников в прибылях. Это доказал опыт многих компаний, например Microsoft и Starbucks. Полезен опыт „неизбежности вознаграждения“ Святослава Федорова.

В феврале 1999 г. Business Week вышел с обложкой, на которой стоял вопрос „Кому нужен брокер?“ Дело в том, что эта профессия стала терять свои позиции под натиском свободного обмена информации.

Для чего ты мне нужен? – Этот вопрос можно слышать все чаще.

Отмирают или в корне меняют свое содержание десятки профессий и бизнесов: дилеры автомобилей и недвижимости, страховые агенты и оптовики. Теряют бизнес обычные супермаркеты и СМИ. Огромное число брокерских, консалтинговых и прочих услуг клиенты получают напрямую, через Интернет, причем быстрее и дешевле. Традиционным посредникам приходится ломать голову над вопросом – а что мы теперь можем дать клиенту такого, чего он не получит, не отходя от компьютера?

Появился музыкальный формат MP3, и многие сейчас скачивают через Интернет почти любые музыкальные произведения. Производители музыкальных дисков в панике.

Однако сказанное не следует понимать, как отказ от посредничества. Да, посредники в их старом понимании, будут уходить. Появляются новые посредники, которые основывают весь свой бизнес на свободном обмене информацией.

Вопрос – а для чего ты мне теперь нужен? – для одних станет кошмаром уже завтра, для других послезавтра. И чем раньше фирма осознает, что скоро этот вопрос могут задать и ей, тем лучше. Задайте и вы себе этот вопрос от имени ваших клиентов. Прямо сегодня.

Новая экономика – это экономика постоянных перемен. К ней очень подходят слова Чарльза Дарвина: „Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам“. Восприимчивость к переменам становится одним из основных параметров психологической оценки готовности компании или человека к новой экономике.

Если вы вместе с неугомонным Костиком из фильма „Покровские ворота“, готовы издать радостный клич „грядут перемены!“, то в новой экономике у вас шансы есть. Если вы придерживаетесь старинной мудрости „упаси нас бог жить в эпоху перемен“, то вам в новых условиях будет трудновато.

Насколько природа запрограммировала человека на устойчивость к изменениям? Наверное, не очень. Нам сейчас трудно представить себе, насколько медленно происходили изменения в жизни наших предков. Показателен пример Римской империи: за 1000 лет ее существования почти ничего не изменилось, ни в ее военных, строительных и прочих технологиях, ни в образе жизни римлян. Даже такое положительное изменение, как появление письменности, не всеми воспринималось благосклонно. Платон отмечал, что письменность уже испортила мышление, поскольку прекратилось общение душа-душа.

Стоит ли поэтому удивляться, что перемены многих пугают? Промышленных психологов очень беспокоит частое сопротивление изменениям. Они проводят тренинги по адаптации к изменениям, но результаты неутешительные – только 10–20 % планируемых революционных изменений оказываются успешными. Большинство же спускаемых сверху инициатив встречает пассивное и даже активное сопротивление.

Несколько лет тому назад, начав осваивать электронную почту, я отправил сообщение в Австралию. Когда я получил ответ через пару минут, я испытал легкий шок. Тогда я вспомнил одну забавную историю. В 1835 г. Баварский медицинский колледж предупреждал намеревающихся совершить поездку на поезде о том, что беспрецедентная скорость (около 40 км/ч!) может вызвать у них повреждение мозга delirium furiosum.