«Ты — главный редактор, твои проблемы. Номер должен быть готов кровь из носу», — объяснял директор, собирая портфель и прощаясь до середины января. От хлопот, которые в основном состояли в том, чтобы наблюдать за работой других сотрудников и подгонять главного редактора, а также брать откаты с типографии, директор настолько устал, что продлил себе новогодние выходные на две недели. Собственник дал согласие, он и сам планировал появиться на работе не раньше, чем в конце января.
Главный редактор, чувствуя себя трудягой-муравейчиком, оказавшимся по ошибке в семействе трутней, в нелегких думах продолжал свой путь. «Им просто невозможно объяснить, что статьи нужно заказывать наперед, чтобы не случалось авралов, таких, как сейчас. Но для этого надо вовремя выплачивать гонорары, иначе журналисты, связанные с редакцией только устной договоренностью, перестанут писать… А сколько раз я пытался объяснить, что чтобы сделать номер, присутствовать в офисе необязательно. Дал внештатникам задания, получил на электронную почту статьи, вычитал, отправил дизайнеру, тот сверстал… Все без толку…» «В офисе должен быть порядок!» — любил повторять в таких случаях директор и хотел было вычесть из зарплаты за дни, когда дизайнер с воспалением легких верстал номер дома. Потом, конечно, понял, что погорячился, извинился, сказав, что как-то не подумал о том, что номер не мог сам сверстаться и наполниться иллюстрациями.
За сверхурочный труд в их организации принято не платить. Работаешь до ночи, до утра — твои проблемы. Значит, не сумел организовать работу редакции. «Но вы же не заплатили журналистам. Чем же я должен был наполнить издание?» «Ты главный редактор. Это твои проблемы…»
Нет, они вовсе не плохие люди — директор и собственник. Просто они мыслят по-другому: нанять как можно дешевле, выплачивать как можно меньше, но с одним условием — чтобы продукт был как можно лучше. Они готовы принять лишь идеальный результат. Все что неидеально, поддается безжалостной критике. В этом они солидарны и понимают друг друга с полуслова.
Главный редактор вздохнул, наполнив легкие морозным воздухом, и уткнулся носом в широкий колючий шарф. Ну что ж, таковы условия рынка, тут уж ничего не поделаешь. Да и сам главный редактор по большому счету должен быть им благодарным. Ведь если бы не директор, который нанял его, кто знает, кем бы пришлось устроиться…
***
Рассказав шефу про своего знакомого главного редактора и ОБГ в их организации, я замолчала, ожидая ответа. Балашов внимательно слушал, время от времени кивая и чему-то едва заметно улыбаясь. Затем он наконец заговорил:
— Твоему знакомому нужно искать другое место, чтобы продать себя подороже и выбить для себя более выгодные условия работы. А эта компания для него — просто временный этап.
Пойми, Полина, семьи разные бывают. В компаниях полно «детей», которые сидят на шеях у своих «родителей», не выполняя их поручений. Есть и «матери», изменяющие своим «мужьям» за откаты с начальниками других организаций. Какую «семью» строить — решать каждому. Но принцип человеческих взаимоотношений в группе остается тем же. Человек бессознательно в течение жизни выстраивает свою собственную архетипическую семью, потому что воспитываемся мы в примерно одинаковых семейных системах. Соответственно, наиболее продуктивен человек тогда, когда он окружен психологическими типажами своих родных, то есть бессознательными семейными проекциями.
— Предположим, читатели последуют вашему совету и создадут подобную ОБГ из трех-пяти человек. Что им дальше делать? Как создать общее прибыльное дело?
— Все довольно просто и сложно одновременно. Чтобы что-то придумать, им нужно регулярно общаться. Если ты хочешь услышать практический совет, то я бы предложил такой начинающей ОБГ начать ежедневно встречаться в кафе, офисе или даже маркете для обсуждения будущей идеи бизнеса. Время и место могут быть самыми разными (в соответствии со специализацией этой ОБГ). Через пару недель регулярных встреч у них будет и идея, и проект. Их роли, если они психологически совместимы, распределятся естественным и правильным образом. Повторюсь: ежедневно в одно и то же время для обсуждения цели. Только в этом случае они смогут ритуализировать процесс зарождения коллектива и идеи. Из этой группы может кто-то уйти, просто перестав приходить на встречи, но остальные, продолжая делать то же самое, скоро втянут в группу еще кого-то, более подходящего для роли члена архетипической семьи.
Система работает тогда, когда вы это делаете с ритуальной педантичностью, через «не хочу». И конечно, следует фиксировать все ваши идеи. Я бы это делал в следующем порядке: вначале идеи без критики, только в будущем времени, потом уже критика и затем бизнес-идея с конкретными цифрами и сроками. Это применимо и в творческом процессе, к примеру, при создании музыкальных коллективов. Именно так сыгрались в свое время Bеatles, собираясь в одно время, одновременно обучаясь игре, сочиняя стихи и музыку. То, что они создали, стало классикой. Так же собираются актеры театра для постановки какой-нибудь пьесы, встречаясь коллективом в определенном пространстве театра в определенное время.
И, кстати, о счастье. Может, оно и заключается в том, чтобы находиться в своей архетипической семье. Все мы родом из детства и все мы, насколько позволяют возможности, бессознательно воссоздаем взаимоотношения первых пяти лет жизни. Это и есть наша пожизненная модель поведения…
— А детские игры тоже влияют на нашу взрослую жизнь? Что там ваши психологи по этому поводу говорят, Геннадий Викторович?
— Интересный вопрос. Я обязательно на него отвечу, но позже, а сейчас у меня дела. Приезжает одна семья из Харькова, нужно объяснить, что они свой спальный гарнитур уже не увидят.
Шеф выглядел уставшим. — Ты не представляешь, Полина, какое количество сил и времени отнимает эта мебельная авантюра…
Трудности дипломатии
Переговоры с клиентами хоть и изматывали обе стороны, все же приводили к нужному результату. С влиятельными клиентами все происходило по отлаженной схеме, которая сбоев практически не давала. Сначала жертвы «кидка» подключали связи в налоговой, прокуратуре, правительстве — у кого где были мужья, жены, кумовья и сваты. Высокопоставленные чиновники, всем своим видом излучая чрезвычайные полномочия и видя, что это не имеет никакого воздействия на Балашова, после беседы с ним и его компаньоном понимали, что деньги их подопечным уже не вернут и нужно брать что предлагают (и пока предлагают).
В своем общении шеф применял ту же методику, что и врачи, спокойным тоном сообщая заказчикам страшную новость, не обнадеживая, но и не сгущая красок. Доводы Балашова были неоспоримы: фирма разорилась, денег нет, возврата авансов не будет, заказанная мебель пропала, но вместо своих заказов можно выбрать что-нибудь другое из того товара, который есть на складе. При этом не нужно ничего доплачивать к авансу. «Вы можете выбрать что-то другое или остаться ни с чем. Иного выхода нет», — сочувственно объяснял шеф, водя партийных шишек, чиновников разных чинов, собственников бизнеса, крупного, среднего и малого, по складам между рядами обернутых полиэтиленом диванов, кроватей и шкафов…
Постепенно от чувства несправедливости клиенты переходили в состояние мрачного торжества, находя отраду в возможности хоть как-то отбить свои деньги. И, как правило, все соглашались на что-то вместо ничего. Были и такие, кто отказался идти на компромисс и продолжал упорно верить в могущественную руку правосудия. Но правосудие — не карма и возмездия не гарантирует. Когда через какое-то время они приходили к осознанию этого горького факта, брали то, что есть. По потрескавшемуся асфальту складской территории одна за другой проезжали дорогие иномарки, их владельцы выбирали себе мебель и оставляли здесь, за покосившимся, хиленьким забором, свои претензии и веру в то, что этот мир подчиняется правилам.
