Я уже ссылался на исследования профессора Гарвардской школы бизнеса, всемирно признанного специалиста в области организационных изменений Джона Коттера. В своей книге «Впереди перемен»[30] он предлагает 8-ступенчатый подход, который поможет реализовать план реорганизации. Этот подход используют сейчас многие организации по всему миру (в их числе большинство моих клиентов), и если применять его в соответствии с рекомендациями, то, скорее всего, вы попадете в категорию 20–30 % компаний, добившихся успеха в осуществлении перемен в организации.

Вот рекомендуемые восемь шагов:

1. Создайте ощущение безотлагательности действий. Этот первый шаг большинство крупных организаций не могут сделать или сделать хорошо. Они легко попадают в ловушку, успокаивая себя: «Все в порядке», «У нас все хорошо», «Мы большая организация, и подобные вещи требуют времени». Подобное самоуспокоение — большая ошибка, и именно она является основной причиной многих неудачных инициатив по реализации изменений в крупных организациях. Джон Коттер посвятил ей отдельную книгу[31], призванную заставить лидеров осознать опасность инерции.

2. Сформируйте команду реформаторов. Это должна быть группа людей, в идеале из разных подразделений организации, которые будут отвечать за проведение исследований, планирование, подготовку, обеспечение ресурсами, запуск процесса и мониторинг за программой изменений.

3. Развивайте видение ситуации и стратегию. Видение должно отвечать на вопрос «Куда мы идем?» и, возможно, «А зачем нам туда идти?». Стратегия должна ответить на вопрос: «Как мы туда попадем?» и, возможно, «Что мы будем делать, если что-то пойдет не так?». Затем нужно довести до сведения всех сотрудников организации, что их ждет на следующем этапе.

4. Продвигайте видение. Концепцию и стратегию изменений нужно донести до сведения широких масс. Цель — добиться понимания. Это означает, что коммуникация должна быть двусторонней. Нескольких электронных писем, постов в интранете или плакатов в помещениях редко бывает достаточно. Цель коммуникации состоит в том, чтобы получить общий вклад в план, а для этого люди должны осмыслить его, возможно, покритиковать, прежде чем они примут его и захотят в него вкладываться.

5. Наделите каждого широкими полномочиями к действиям. После того как будет достигнуто общее согласие, ответственность за осуществление инициативы должна быть возложена на всех членов организации: кто-то возьмет на себя ключевую роль в программе преобразований, кто-то будет оказывать поддержку лидерам. Обычно предоставление прав широкой инициативы должно начинаться с определенной просветительской и развивающей работы в отношении ключевых игроков при постоянной поддержке и поощрении со стороны руководящей коалиции.

6. Запланируйте ближайшие победы. Это и есть принцип агрегирования предельных прибылей на практике. Большое дело складывается из множества мелочей, каждая из которых может казаться незначительной. Поэтому на данном этапе важно побуждать всех находить способы добиваться пусть небольших подвижек в сторону больших успехов. Эти небольшие победы должны фиксироваться и доводиться до широкого сведения всей организации, воспроизводиться там, где это уместно, и использоваться для демонстрации достигнутого прогресса.

7. Консолидируйте успехи и продолжайте в том же духе. Еще одна причина, по которой многие программы изменений терпят неудачу, состоит в том, что люди теряются или устают на этом пути. Подобно тому как дети в долгом путешествии спрашивают: «Мы уже почти приехали?», люди должны знать, где они находятся и насколько близки (или далеки) от общей цели. Поэтому на данном этапе важно, чтобы любой достигнутый прогресс был зафиксирован, чтобы невозможен был откат назад, и все были готовы продолжать осуществлять изменения и завершить программу.

8. Закрепляйте новые подходы в культуре организации. Цель заключительного этапа — обеспечить, чтобы новый способ работы был принят как «способ, которым мы здесь все делаем». Это означает, что мы фиксируем его в новых инструкциях по найму, проводим обучение, чтобы каждый знал, как теперь работать, создаем системы мониторинга, чтобы отслеживать, работает ли новый способ так, как должен, а также, вероятно, увязываем с ним систему признания и вознаграждений.

Как я уже писал во введении к этому разделу, 8-ступенчатый подход использовали большинство моих клиентов, что помогло им достичь успеха. Поэтому я настоятельно рекомендую вам рассмотреть его, чтобы положить в основу всех ваших программ перемен.

Помимо идей Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса, я также являюсь поклонником подтверждающих и дополняющих друг друга идей Джея Стюарта Блэка и Хэла Б. Грегер-сена из бизнес-школы INSEAD, Чипа Хиза из Стэнфордского университета и его брата Дэна Хиза из Университета Дьюка.

Блэк и Грегерсен написали книгу «Эффект Домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников»[32]. В ней они предлагают некоторые ценные идеи о процессе изменений, которые полезно знать и использовать в ходе 8-ступенчатой программы Д. Коттера. Книга названа Starts with One, потому что любые широкомасштабные изменения происходят по формуле «один человек в одном месте в конкретный момент времени». Люди «выбирают» новые идеи или рабочие процедуры — одну за другой — и адаптируются к ним. И чтобы подтолкнуть людей к изменениям, необходимо понимать ментальные стадии, через которые им нужно пройти:

Этап 1. То, что я делаю сейчас, — это правильно. Я знаю это, потому что:

• меня учили делать это именно так;

• у меня это хорошо получается;

• я могу сделать это таким образом, что это требует минимум размышлений;

• мне удобно делать это таким образом;

• я уверен, что надо делать это именно так;

• я каждый раз убеждаюсь, что это правильно;

• мне сказали «молодец» за то, что я так поступаю.

Но затем происходит нечто, что вызывает потребность в переменах. То, что было правильным, становится неправильным, и нужно сформировать новое правильное действие. Но мы все знаем, что, когда мы пробуем новые вещи, мы редко делаем их правильно с первого раза. Чтобы закрепить необходимые новые навыки, требуется время и практика. И это может быть стрессовым, разочаровывающим и иногда болезненным процессом. (Просто спросите любого, кто пытался изменить свой захват на теннисной ракетке.) Итак, человек переходит к:

Этап 2. Пытается совершать новые правильные действия. Это трудно, потому что:

• мне нужно обучение и поддержка, чтобы сделать это по-новому;

• у меня это не очень хорошо получается;

• это требует большой концентрации внимания и обдумывания;

• я еще не привык делать это таким образом;

• я чувствую себя неуверенным, когда делаю это таким образом;

• у меня не получается;

• я знаю, что должен делать это лучше.

Но если человеку дать поддержку и обучение, в которых он нуждается, а также необходимое время для практики и развития новых необходимых навыков, в конечном счете он достигнет:

Этап 3. То, что я делаю сейчас, — это новая правильная вещь. Я знаю это, потому что:

• меня переучили делать это по-новому;

• я начинаю делать это по-новому;

• я понял, что это лучше делать по-новому;