Итак, заповеди продуктивности на месте. Но, когда я брала интервью для этого проекта и думала, как сделать свои рабочие часы более «продуктивными», то поняла, что многие из этих крупиц мудрости слишком далеки от моей жизни. Например, большинство из них относится к корпоративной офисной культуре. Многие трактаты о производительности исходят из предпосылки о том, что к вам приходят разные «дела» — вас непрерывно атакуют документы и люди — и необходима система, чтобы с ними справиться.
Как пишет Аллен, «все больше и больше должностей подразумевают необходимость отвечать на десятки или даже сотни электронных писем в день, безо всякой возможности проигнорировать единственную просьбу, жалобу или заказ. Мало кто может (и мало кому стоит) присваивать им приоритеты A, B или C и придерживаться заранее составленного списка дел, который не рухнет при первом же телефонном звонке или обращении начальника».
Может, дело в образе жизни частного предпринимателя, но меня можно назвать одним из таких людей. Меня недостаточно атакуют, чтобы, как предлагает один блогер, завести себе огромный письменный стол, чтобы справляться с натиском дел. Ко мне в кабинет не приходят без объявления, и я отключаю звук на телефоне, если не жду звонка. Что же до электронной почты, то тут я ничего не раскладываю по папкам. На это уходит время, да и к тому же у меня есть функция поиска. Сейчас, когда я это пишу, у меня во входящих больше 30 000 электронных сообщений, включая сотни непрочитанных. Похоже на дзен? Не очень, но я обнаружила, что это не имеет значения — и не имело, когда я работала в журналах и газетах.
Как мы увидели в третьей главе, все больше людей работают так, как я, — сами по себе, занимаясь творческими задачами, часто дома или в кофейнях, время от времени посещая клиентов. Если один из четырех работников вообще не имеет начальника, то вряд ли начальник может как-то помешать его работе. Еще, говоря о системах для повышения продуктивности, надо помнить, что большая доля наемных работников не сидит за столом, обрабатывая электронную почту. Недавно я беседовала с двумя молодыми консультантами, которые делали проект для полиции Филадельфии. С огромным изумлением они отметили, что у большинства полицейских вообще нет электронных адресов, которые можно использовать для принудительной коммуникации. Доля работающих, которые тянут лямку за офисными перегородками, не так велика, как нам кажется.
И я думаю, что вначале лучше всего установить принципы организации профессиональной жизни, а затем посмотреть, как в целом применить их на практике, и не важно, где и как вы работаете. Вы можете быть сотрудником некоммерческой организации вроде EMW, работать на себя, как я, или заниматься практической работой — например управлять цветочным салоном или трудиться в традиционной корпорации. Так или иначе, принцип «168 часов» относительно работы таков: в идеале в ваши рабочие часы — какими бы они ни были — не должно входить ничего, что не продвигает вас к карьерным и жизненным целям.
Более того, с учетом того пиетета, с которым относятся к идее «работы» в нашей культуре, я хотела бы предложить новое собственное определение, которое стоит учитывать, когда вы решаете, на что потратить рабочие часы. Любая «работа», которая не продвигает вас к желанной профессиональной жизни, не должна считаться работой. Это впустую потраченное время.
Я знаю, что это звучит резко, и, возможно, вы скажете: «Я не могу взять и перестать делать то, что говорит босс!», однако для такого подхода есть несколько причин. Во-первых, «босс сказал, что я должен» (или «клиент сказал, что я должен») — теперь не более важная причина что-либо делать, чем «у меня нет времени» — причина что-то не делать. В жизни все решения принимаются в зависимости от желания или нежелания мириться с определенными последствиями своего выбора. Последствия могут быть неприемлемыми, или же, напротив, вы можете считать, что у руководителя больше мудрости и опыта, чем у вас, и сознательно выполнять все, что он просит, но как только вы позволяете себе выбирать, вы получаете максимально возможный контроль над жизнью и 168 часами.
Во-вторых, занятость в течение рабочего дня дает нам ложное ощущение продуктивности, которым было бы нечестно наслаждаться. Если вы делаете много, это не значит, что за 168 часов вы успеваете что-то важное. Если на работе вам приходится все время ходить на собрания и вы видите, что в расписании Эннера на них выделено два часа, а у вас — шесть, можно подумать, ваша продуктивность выше. Если вы работаете до восьми, а он до половины шестого, можно подумать, что вы успеваете больше. Но помните, что работа этого человека — спасать тысячи недоношенных младенцев в год. И как нет ничего благородного в том, чтобы сидеть на собрании, когда надо поставлять аппараты искусственного дыхания, так и устраивать в семь утра телефонную конференцию с людьми, с которыми вы говорили в десять вечера, — не лучше, чем смотреть телевизор. Или, если уж на то пошло, лечь спать и, может быть, увидеть во сне идеи получше, чем те, что возникают за просмотром электронной почты.
Эта глава посвящена тому, как очистить свой рабочий календарь от вещей, которых в нем быть не должно, чтобы сосредоточиться на ключевых компетенциях. Конечно, первый и самый важный шаг здесь — оказаться на подходящей работе. Помните вопрос из последней главы — если бы вам предложили 400 миллионов, чтобы вы никогда не занимались сутью вашей работы, расстроились бы вы, несмотря на все богатства? Если да, тогда настает момент задать дополнительный вопрос. Если бы вы сорвали банк, но все еще могли заниматься своей работой по существу, какие ее части вы бы сохранили? Если вам никогда больше не пришлось бы работать против воли, чем бы вы занимались больше, а что спихнули бы со своей тарелки?
Уделите время обдумыванию этих вопросов и запишите эти задачи и те изменения, которые вы бы внесли. Мне кажется, вы сохраните те части вашей работы, которые удаются вам лучше всего, где вы добиваетесь максимального эффекта и которые наполняют вас энергией и радостным возбуждением. Возможно, вы даже добавите тяжелую и нудную работу, которую необходимо сделать, если вы видите в этом смысл. Возможно, вы бы ходили на собрания. Билл Гейтс на них ходит — но только на те, где он незаменим. Сотрудники заранее планируют эти встречи так, чтобы не тратить попусту его время. При нем на совещаниях не обсуждают чьи-то жалобы по поводу использования офисного холодильника, которые выплескиваются просто потому, что весь отдел оказался в заложниках у желающего высказаться сотрудника в переговорной комнате.
Может быть, на вас никогда не свалится нежданное богатство, но смысл этого упражнения — выяснить, какой вы представляете идеальную ситуацию. На что вы потратили бы свои рабочие часы, а на что — нет, если бы вам дали полную свободу. Когда вы поймете, как выглядит идеальная ситуация, то сможете начать менять рабочую составляющую 168 часов так, чтобы приблизить ее к идеалу. Для этого необходимо пройти четыре стадии.
1. Взять свое расписание под контроль.
2. Не путать вещи, которые выглядят как работа, с настоящей работой.
3. Избавиться от вещей, не имеющих отношения к вашим ключевым компетенциям, игнорируя их, сокращая или поручая другим людям.
4. Повысить эффективность, научившись делать свою работу лучше.
Как взять расписание под контроль
Ответьте на вопрос, который вы, возможно, не задавали себе в последнее время: что вы хотите сделать за свой рабочий день? Чтобы эффективнее работать в определенные вами часы, нужно, в числе прочего, выработать дисциплину и тратить время на действительно важные вещи, даже если все остальное — включая, как это часто бывает, дурные привычки — старается сбить вас с курса.
Итак, первый шаг — как можно четче расставить приоритеты. Чего вы хотите добиться в своей работе? Ответить на этот вопрос поможет «Список 100 вещей, о которых вы мечтаете». Пройдитесь по нему и отметьте пункты, которые важнее всего для вас с профессиональной точки зрения. Потом можно будет решить, какие выполнимые шаги можно сделать, чтобы добраться до цели.
