Все, кроме Раньери. Он начал расширяться. Почему? Кто знает. Может, у него был магический кристалл. А может, он рассчитал, что чем больше отдел, тем труднее его расформировать. Какими бы ни были причины, Раньери нанимал продавцов облигаций, уволенных из других компаний, укреплял исследовательскую группу, удвоил число маклеров и сохранил в неприкосновенности снулый отдел финансирования ипотечных кредитов. Он нанял отряд юристов и лоббистов в Вашингтоне, чтобы подготовить законы, увеличивающие число потенциальных покупателей ипотечных облигаций. «Я объясню тебе, в чем было дело, — рассказывает Раньери. — Операция с Bank of America [первое достижение Боба Далла] была законной инвестиционной программой только в трех штатах. У меня была команда законников, чтобы поменять законы в одном штате за другим. Но на это ушло бы две тысячи лет. Пришлось самому ехать в Вашингтон. Чтобы все решить через голову штатов».

«Если Леви не устраивал закон, он добивался его изменения», — объясняет один из его маклеров. Но даже если бы Раньери добился изменения закона, это не гарантировало, что инвесторы бросятся их покупать. Том Кенделл вспоминает, как он в 1979 году навестил в Сан-Франциско главного продавца Раньери Рика Бордена. Борден штудировал учебное пособие. «Помню, как он все повторял: Чертовы Джинни Мэй. Когда процент растет, их срок [до погашения] увеличивается, а когда процент падает — срок сокращается, и никто не хочет их покупать», — рассказывает Кенделл.

В довершение всех бед кредитный комитет Salomon Brothers уклонялся от ведения дел с вымирающими сбербанками. Тупые клиенты (рыночные дураки) — это волшебный актив, но, когда их невежество делается чрезмерным, они просто разоряются и обращаются в пассив. При этом они вели себя не совсем так, как обычные тупые клиенты. Калифорнийский Сбербанк Beneficial Standard отказался от сделки по приобретению облигаций у Salomon Brothers, которая была согласована, как обычно в торговле облигациями, по телефону. В ходе последующих судебных разбирательств Сбербанк утверждал, что сделки с ипотечными облигациями должны вестись по правилам, обычным для сделок с недвижимостью, где устные контракты не обладают законной силой, чем они и отличаются от сделок на рынке облигаций (годы спустя они проиграли иск). Можно считать, что это было последней каплей.

Члены исполнительного комитета Salomon Brothers решили, что рынок ипотечных облигаций — это мерзость. Они не понимали и даже не хотели понимать его, да и вообще хотели уйти. Было решено, что для начала следует ужесточить отношения со сбербанками. Вся отрасль выглядела крайне шаткой. Оборвать связи со сбербанками было эквивалентно закрытию отдела закладных, потому, что они были единственными покупателями ипотечных облигаций. «Я буквально собственным телом защитил сбербанки от кредитного комитета», — рассказывает Леви. В кредитном комитете Раньери поддерживал один — единственный, но очень влиятельный человек — Джон Гутфренд. «Джон защитил меня», — вспоминает Раньери.

Результатом враждебности в отношениях между отделом закладных и двумя основными отделами Salomon Brothers — корпоративных и правительственных облигаций — было то, что в отделе закладных все было своим и отдельным: свои системы продаж, размещения, финансирования, исследований. «Все было отдельным, потому что никто не хотел помогать нам», — рассказывает Раньери.

Но все было еще немного сложнее. Такая раздельность отчасти задумывалась с самого начала. Раньери просто и не пытался что-то изменить и навести мосты с другими подразделениями фирмы. И Боб Далл в своем трехстраничном меморандуме для исполнительного комитета фирмы настаивал, что отдел закладных должен быть выделен. Он утверждал, что, если оставить его в подчинении отдела правительственных ценных бумаг, «рынок ипотечных облигаций никогда не встанет на ноги; он сохранит подчиненное положение». Если бы финансирование операций с закладными было отдано нескольким финансистам компании, работа которых заключалась в поддержании контактов с гендиректорами крупных корпораций, «мы бы никогда не закончили ни одной сделки. Для людей из корпоративных финансов сделки с закладными недостаточно масштабны и престижны», — объяснял ситуацию Далл.

По мнению Раньери, одиночество отдела закладных объяснялось проще — у него не было друзей. Он создал крепкие и высокие стены, чтобы защитить своих людей. Теперь врагами были не конкуренты с Уолл-стрит, которых большей частью уже разогнали их собственные компании. Врагом стала родная фирма Salomon Brothers. «Есть ирония, — говорит Раньери, — в том, что фирма могла бы указывать на свой отдел закладных и хвастаться: «Смотрите, мы не прекращаем экспериментировать!» Но дело-то в том, что компания говорила «нет» всему, что мы делали. Отдел возник и утвердился не благодаря фирме, а вопреки ей».

Неизвестно почему, первые стартовые огни замигали на торговой площадке закладных в октябре 1981 года. Со всей Америки звонили взвинченные президенты сбербанков, которым позарез нужно было переговорить с маклером по закладным компании Salomon Brothers. Всем им требовалось срочно продать свои ссуды. Казалось, что на продажу выставлены все до единой закладной США — на общую сумму один триллион долларов. Продавцов было тысячи, а покупателей… Впрочем, нет. Был один покупатель — Леви Раньери и его маклеры. Как если бы человеку, который просил о стакане воды, направили в лицо струю из пожарного шланга. По телефонным линиям в отдел хлестал многомиллиардный поток, и маклерам оставалось только заглатывать сколько хватало сил.

Что же произошло? После того как в октябре 1979 года ФРС устранилась от контроля процентных ставок, сбербанки начали неудержимо терять деньги. Вся система кредитования жилищного строительства была на грани развала. Был момент, когда казалось, что еще немного — и все сбербанки обанкротятся. Посему 30 сентября 1981 года конгресс принял премиленький закон о налоговых льготах для любезной его сердцу ссудосберегательной системы [Налоговые льготы дали возможность ссудосберегательным организациям продать все свои ссуды под заклад жилищ, чтобы с прибылью вложить вырученные деньги — нередко в покупку дешевых кредитов других сбербанков. Сбербанки просто обменивались своими портфелями ссуд. Громадные убытки от продажи этих кредитов теперь удавалось замаскировать (их продавали по 65 центов за каждый доллар первоначальных вложений). Новые правила учета разрешили сбербанкам амортизировать убытки в течение срока, на который были выданы ссуды. Например, в первый год убыток от продажи тридцатилетней ссуды со скидкой 35 % составлял чуть более одного процента: 35/30. Но еще лучше было то, что этот убыток можно было отнести на налоги, уже выплаченные в предыдущие десять лет. Получив сведения об убытках, федеральная налоговая служба возмещала их сбербанкам из прежних налоговых платежей. Соответственно сбербанкам было выгодно терпеть убытки, которые можно предъявить налоговому ведомству для возмещения. Чтобы вернуть налоговые платежи, теперь было достаточно продать свои бесприбыльные кредиты. Так что дело пошло!]. Льготы были даны очень значительные, но, чтобы ими воспользоваться, требовалось распродать накопленный запас выданных кредитов. Так и сделали. В результате через Уолл-стрит начали прокручиваться сотни миллиардов долларов. На Уолл-стрит никто не предвидел налоговых послаблений, и даже Раньери со всей своей командой ничего заранее не знал. Но вот эти громадные субсидии от конгресса стали реальностью. Да здравствуют материнство и собственные дома! Конгресс Соединенных Штатов буквально спас Раньери и его команду. Единственное на всю Уолл-стрит отделение закладных, развернутое по полному штатному расписанию, перестало быть непонятной, ненужной и дорогостоящей бессмыслицей. Теперь это была процветающая монополия.

Все вышло по ошибке. Боб Далл предполагал, что рынок начнет бешено расти потому, что, как он отмечал в меморандуме, люди будут жить все просторнее, усилится движение из промышленных районов на юг и пр. Все это оказалось существенными факторами дальнейшего расширения рынка, но толчком к росту послужили простые налоговые льготы. Похожая история получилась бы, если бы Стивен Джобс, заложивший основы Apple Computer в своем гараже, начал с того, что купил офисные помещения, построил сборочные линии, нанял двести тысяч продавцов и написал рекламные брошюры прежде, чем изготовил первый пригодный для сбыта компьютер. Уже потом кто-то другой изобретает персональный компьютер, и, увидев это, Джобс вступает в дело и дает своей прежде бессмысленной, но уже готовой инфраструктуре название: Apple Computer.