Мы также применяем метод (кстати, довольно неудачно названный), широко используемый в технологических компаниях, — «догфудинг»: гуглеры первыми пробуют новые продукты и дают обратную связь[12]. «Догфудеры» первыми провели тест-драйвы наших самоуправляемых автомобилей, предоставив ценную обратную связь о том, как они работают в обычном режиме. Точно так же гуглеры узнают, как идут дела, а команды получают ценную и своевременную обратную связь от реальных пользователей.

Одно из опосредованных преимуществ прозрачности в том, что если делиться информацией, то растет эффективность труда. Доктор Марти Макари, хирург клиники Джонса Хопкинса в Балтиморе, рассказывает: когда штат Нью-Йорк начал требовать, чтобы больницы сообщали о количестве летальных исходов аортокоронарного шунтирования, за четыре года смертность в результате кардиохирургических операций упала на 41%55. Простого факта прозрачности результатов оказалось достаточно, чтобы изменить исход лечения.

Известны примеры компаний, которые продвинулись в достижении внутренней прозрачности еще дальше нас. Bridgewater Associates, крупнейший мировой хедж-фонд с размером активов 145 млрд долларов56, также следует такому подходу. Каждое совещание записывается, запись доступна всем сотрудникам. Основатель Bridgewater Рэй Далио говорит: «Я следую важнейшему принципу: чтобы добиться большего, важно знать всю правду. Мы добиваемся правды за счет радикальной прозрачности, отбрасывая барьеры эго, чтобы учиться на своих ошибках и выявлять личные недостатки, которые можно устранить»57.

Записи совещаний используются не просто как инструмент коммуникации, но и как средство обучения. Менеджеры получают периодические сводки с важными новостями, где рассказывается, как принимаются решения и как учатся и растут все, в том числе члены высшего руководства. Также эти записи используются, чтобы побуждать людей думать и взаимодействовать. Если есть возможность узнать, как все было на самом деле, больше нельзя заявить: «Я такого не говорил» или «Я совсем не это имел в виду». Менее явная задача — снизить уровень политиканства. Трудно прятаться за чужими спинами, если люди потом смогут послушать, что ты на самом деле говорил.

Прозрачность для Bridgewater имеет огромную ценность — это основа философии и практической деятельности компании и ее сотрудников. И это работает. С фактами не поспоришь: компания много лет верна принципам, мощной корпоративной культуре и сохранению лидерских позиций на рынке.

Но Google не заходит так далеко в следовании принципу прозрачности. Частично дело в том, что мы глубоко убеждены: каждая личность имеет право на защиту конфиденциальности. Например, пользовательские данные защищаются самым решительным образом.

Если даже закон требует от нас предоставить пользовательские данные на основании выданного ордера (чему мы всегда стараемся противостоять), мы публикуем отчет о прозрачности (www.google.com/­transparency.­report), где приводим все подобные требования. А когда мы делаем ошибки, как, например, в 2010 г., когда несколько машин, занимавшихся сбором данных для приложения Street View, ненамеренно сняли информацию с незащищенных сетей Wi-Fi, то мы предпринимаем меры для их исправления и предотвращения подобного в будущем.

Мы находим механизмы для решения проблем, аналогичных тем, с которыми борется Bridgewater. Вот как, например, мы решаем проблему «подсиживания»: если вы пишете о ком-то злобные письма по электронной почте, не удивляйтесь, если ваши письма начнут попадать в особую категорию. Помню, как в первый раз я на кого-то пожаловался в электронном сообщении, и мой менеджер немедленно переслал его тому человеку, так что нам пришлось быстренько решить проблему между собой. Это был решительный урок, продемонстрировавший важность прямого разговора с коллегами!

Вот таковы степени прозрачности, или открытости по умолчанию. Большинство организаций ничем не рискует в этой области, так что им нечего терять, зато много что можно приобрести. По большому счету, если компания заявляет, что «наши люди — наше главное богатство» (а кто такого не говорит?), и в самом деле имеет это в виду, тогда открытость по умолчанию — главный принцип, который нужно взять на вооружение. В противном случае компания лжет и своим людям, и себе. Вы заявляете, что люди очень важны, но обращаетесь с ними, как будто это не так. Открытость же показывает работникам, что вы считаете их достойными доверия, а их мнения — важными. А если дать им побольше информации о том, что делается в компании (а также как и почему), они смогут эффективнее делать свою работу и приносить компании такие выгоды, о которых менеджер, работающий в условиях централизации, и мечтать не может.

Мы все хотим быть хозяевами своей судьбы

Право голоса — третий краеугольный камень корпоративной культуры Google. Оно означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. Руководителям многих организаций это, образно говоря, прибавляет седых волос, однако это единственный способ жить в согласии с вашими ценностями.

Идеи многих наших практик в области управления персоналом принадлежат самим сотрудникам. Например, согласно Налоговому кодексу США, пары нетрадиционной ориентации должны платить подоходный налог на медицинское обслуживание партнера, в то время как обычные пары от него освобождены. Один гуглер написал нашему вице-президенту по вознаграждениям Ивонне Агиэй и объяснил, что это несправедливо. Ивонна ответила: «Вы правы»58 и разработала политику, предоставлявшую выплаты однополым парам для покрытия дополнительного налога. Мы стали одной из первых крупных компаний, применивших подобную практику, и первой такой компанией в мире.

Помимо возможности жить в соответствии с собственными ценностями есть и другие преимущества предоставления сотрудникам права голоса. Итан Беррис из Техасского университета в Остине вывел заключение: «Предоставление работникам права голоса долгое время считается ключевым драйвером высококачественных решений и организационной эффективности. Изучение данной проблемы показало позитивное влияние свободного высказывания работников на качество принимаемых решений, командную эффективность и производительность в масштабах организации»59.

Согласно ежегодному опросу за 2009 г., гуглеры считали, что работать становится все труднее. И они правы. Компания выросла вдвое; в конце 2008 г. у нас насчитывалось 20 222 сотрудника по сравнению с 10 674 в конце 2006-го, а прибыли увеличились за тот же период с 10,6 до 21,8 млрд долларов. Но вместо того чтобы спускать корпоративные инициативы сверху вниз, наш CEO Патрик Пишет передал власть в руки самих гуглеров. Он инициировал­ программу Bureaucracy Busters («Разрушители бюрократии») — которая теперь стала ежегодной, — чтобы гуглеры могли озвучивать свои главные проблемы и помогать их решать. В ходе первого раунда сотрудники предложили 570 идей и проголосовали более 55 тыс. раз. Большинство проблем касалось мелких вопросов, которые было легко решить. Например, календарный план не позволял новым группам вступать в соревнование, поэтому приходилось тратить много времени на организацию встреч; пороги бюджетных смет были слишком низкими, и менеджерам приходилось отсматривать даже мельчайшие транзакции; а еще (вот ирония!) днем с огнем было не найти программных средств для экономии времени. Мы внесли изменения, о которых просили гуглеры, они были довольны, и в итоге всем стало легче делать свою работу.

Мне тут же вспоминается разговор с руководителем кадровой службы одной из 10 крупнейших компаний США. «Наш CEO требует от нас новаторского подхода, — сказала эта дама. — Он попросил меня позвонить вам, потому что Google славится своей инновационной культурой. Одна из его идей — создать “комнату творчества”, где будут настольный футбол, кресла-мешки, гелиевые светильники, всякие закуски, чтобы люди там придумывали разные улетные идеи. Что вы думаете? А как этого добиваетесь вы?»